Знакомый термин для такой практики — «реинженирование», и самый бросающийся в глаза факт относительно реинженирования — это сокращение рабочих мест. По оценке экспертов, численность американских рабочих, которые подверглись сокращению с 1980 по 1995 год, варьировалась от низшей отметки — в 13 миллионов до высшей — в 39 миллионов. Сокращение рабочих мест напрямую связано с возрастающим неравенством, так как только меньшая часть рабочих среднего возраста, которых «выдавили», нашла подобную работу за ту же самую или более высокую оплату. В современной «библии» по этому предмету — она называется «Реинженирование корпорации» — ее авторы, Майкл Хаммер и Джеймс Чэмпи, защищают организационное реинженирование от обвинения, что это просто прикрытие для того, чтобы уволить людей. Они утверждают, что «сокращение рабочих мест и реструктуризация означают только одно: делать меньше с меньшим числом. А реинженирование, напротив, означает делать больше с меньшим числом»[32]. Эта декларация словно призывает «дух» эффективности — само слово «реинженирование» вызывает в воображении более жесткое управление, достигаемое решительным разрывом с прошлым. Но обертоны эффективного реинженирования вводят в заблуждение. Необратимые изменения происходят именно потому, что само реинженирование может быть чрезвычайно хаотичным процессом.
К середине 90-х годов, например, многие бизнес-лидеры поняли, что только в высокооплачиваемой фантазийной жизни консультантов большая корпорация легко может выработать новый бизнес-план, привести себя в порядок, реинженировать себя, а затем на всех парах устремиться вперед, чтобы реализовать этот новый проект. Эрик Клемонс, один из наиболее трезвых и практичных среди этих консультантов, самокритично заметил, что «множество, даже большинство, попыток реинженирования терпят крах», главным образом потому, что организации во время процесса «выдавливания» людей становятся нефункциональными: бизнес-планы ревизуются и подвергаются сомнению; ожидаемые прибыли нередко оказываются эфемерными, а сама организация теряет свое направление и цель[33]. Организационные изменения вместо того, чтобы следовать путем «направленной стрелы», часто устремляются в разные и нередко конфликтующие между собой направления: например, прибыльное управленческое подразделение вдруг продается, а через несколько лет «материнская» компания пытается вернуться обратно в бизнес, в котором она знала, как делать деньги перед тем, как начать себя переизобретать. Такие выкрутасы подсказали социологам Скотту Лэшу и Джону Урри идею о том, что можно говорить о гибкости, главным образом, как о «конце организованного капитализма»[34].
Этот вывод может показаться крайностью. Однако если менеджеристская идеология представляет стремление к институционным изменениям как способ достижения большей эффективности, а не простого проведения эксперимента с неизвестным конечным результатом, то это вынуждает нас поинтересоваться, действительно ли она успешна. Определенно новый режим нацелился на зло рутины во имя большей продуктивности.
В начале 90-х годов Американская Ассоциация Менеджмента (АМА) и «Уайет Компаниз» (Wyatt Companies) провели исследования фирм, которые серьезно занимались сокращением персонала и структур, и АМА обнаружила, что повторяющиеся сокращения продуцируют уменьшение прибыли и спад производительности отдельного рабочего. Исследование, проведенное «Уайет», в свою очередь, обнаружило, что «менее чем половина компаний достигла своих целей, стремясь к уменьшению затрат; менее чем одна треть компаний увеличила свою прибыльность» и менее четверти компаний увеличили свою производительность[35]. Причины этой неудачи частично очевидны: в результате этих разнообразных «выдавливающих» игр по сокращению рабочих моральный дух и мотивация резко упали. Уцелевшие рабочие больше ожидали следующего удара топора, чем наслаждались победой в конкурентной борьбе над теми, кого уволили.
