Как менеджер в современном деловом мире, вы не можете просто сказать своим подчиненным, что делать: вам нужно помочь им принимать собственные решения, дать им возможность решать сложные проблемы и активно развивать свои навыки на работе.Независимо от того, есть ли в вашей команде звезда, которая хочет продвигаться вперед, слабый работник, который тянет группу вниз, или постоянный участник, который чувствует себя скучающим и забытым, вы должны тренировать их: помогать формировать их цели и поддерживать их усилия по их достижению.
Переводчик
Редактор
Главный редактор
Руководитель проекта
Арт-директор
Корректоры
Компьютерная верстка
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement
Сложно найти время на коучинг подчиненных и делать его
Именно поэтому вам необходим коучинг, чтобы стать эффективным менеджером. У вас в коллективе есть выдающийся работник, желающий подняться по карьерной лестнице? Или отстающий, который тянет команду назад? Или хороший специалист, которому наскучили привычные задачи и чьи усилия не замечают? С каждым из них нужно согласовать цели роста, мотивировать их на достижение этих целей, поддерживать усилия и оценивать прогресс. Настоящее руководство даст вам все инструменты для этого.
Вы улучшите свои навыки и станете:
задавать правильные вопросы до того, как поделитесь советом;
создавать реалистичные, но в то же время воодушевляющие планы развития;
поддерживать работников в достижении максимальной продуктивности;
использовать особенности восприятия сотрудников для достижения большего прогресса;
давать по-настоящему полезную обратную связь;
оставлять подчиненным возможность преодолевать трудности и находить решение проблем самостоятельно;
заинтересовывать сотрудников и поощрять их независимость;
связывать навыки работников с потребностями всей организации;
персонализировать свой подход.
Эд Батиста
По окончании школы бизнеса совет директоров нанял меня генеральным директором в новую компанию – Nonprofit Technology Enterprise Network. До этого я уже занимал подобные посты, но это был первый раз, когда я должен был руководить компанией в одиночку. При этом я верил, что в мои обязанности входит придумывать самые лучшие идеи и настойчиво их отстаивать.
Такой подход вылился в некоторое количество конфликтов с членами совета директоров. Один из них, мой наставник, как-то раз отозвал меня в сторону и сказал: «Мы думаем, что ты талантливый парень, но порой тебя заносит. Мы хотели бы, чтобы ты инвестировал в себя с помощью коучинга». Одна из моих бывших преподавателей, профессор, работала коучем, и я попросил ее взять меня в качестве клиента. И это был один из лучших поступков, что я когда-либо совершал.
