Красивый вопрос полностью

С тех пор как Кристенсен опубликовал эту теорию в своем бестселлере «Дилемма инноватора», идея ориентации на подрывные инновации в нижних секторах рынка стала стандартной бизнес-практикой, особенно в Кремниевой долине, где книга Кристенсена какое-то время считалась чем-то вроде библии инноваторов. Отдавая должное его незаурядной способности к спрашиванию, позволившей сформулировать и проработать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», которые привели к этому открытию, нельзя не задуматься вот о чем:

«Почему другие, в частности умные люди, управлявшие компаниями, которые он изучал, не смогли сами увидеть “дилемму инноватора”?»

«Почему только преподаватель бизнес-школы сумел разобраться в том, что происходило в их компаниях, в их отраслях, прямо у них под носом? Почему они не задавались вопросами, которые задал Кристенсен?»

По этому поводу у Кристенсена тоже была своя теория. Их не научили задаваться вопросами. В бизнес-школах будущих руководителей высшего звена вооружили теорией менеджмента, которая была разумной и пригодной к использованию, пока мир не изменился и старые теории не перестали работать. В этой ситуации большинство лидеров не смогли сделать шаг назад и спросить:

«Почему это больше не работает?»

«Что, если деловой рынок сейчас перевернулся и то, что находилось внизу, оказалось наверху? И если это действительно так…»

«Как моему бизнесу вести себя в условиях этой новой реальности? Как нам переписать старые теории?»

Сегодня, когда условия и проблемы рынка становятся еще более сложными и непредсказуемыми, а многие отрасли промышленности подвергаются радикальным изменениям, Кристенсен считает, что многие бизнес-лидеры все еще задают слишком мало вопросов и особенно мало правильных вопросов.

Кит Ямасито, который в течение многих лет консультирует такие ведущие компании, как IBM и Coca-Cola, отмечает, что практически везде в мире бизнеса «мы выходим из двадцатипятилетнего периода поствосьмидесятых, когда во главу угла ставилась эффективность. Я считаю, что непреднамеренным следствием этой эры эффективности стало то, что люди привыкли ограничиваться мелкими вопросами. В поисках неуклонных улучшений все стали интересоваться лишь тем, “как сэкономить немного денег, немного повысить эффективность и где сократить издержки”».

Однако, по мнению Ямасито, эра «мелких вопросов» не за горами: «Лидеры компаний осознают, что, если они будут задавать лишь мелкие вопросы, это не поможет им достичь целей, укрепить позиции или улучшить бренды. Чтобы стать успешными инноваторами в сегодняшних условиях, им нужно задавать более экспансивные вопросы».

Ямасито говорит о необходимости эволюции самих вопросов в бизнесе. Старые, закрытые вопросы («Как много?», «Как быстро?») все еще полезны на практическом уровне, но бизнесмены должны больше заниматься сложными открытыми вопросами («Почему?», «Что, если?..», «Как?»). Только так они смогут добиться процветания в среде, которая требует ясного понимания цели, видения будущего и жажды перемен.

Это в одинаковой степени относится и к начинающим, и к давно существующим компаниям. Стартапам всегда приходится задавать трудные вопросы о цели своего существования («Почему миру нужна еще одна компания?», «Почему кому-то должно быть до нас дело?», «Как, черт побери, нам совершить прорыв?»). Все это становится особенно актуальным на рынке, который сегодня битком набит новичками.

Однако компании, укоренившиеся в традиционных отраслях, могут испытывать даже более сильную потребность в том, чтобы задавать вопросы. Многим из них приходится иметь дело с новыми угрозами и неожиданными изменениями, которые заставляют спрашивать, зачем они нужны, чем они занимаются и как они это делают. Неудивительно, что для ведущих бизнес-консультантов, таких как Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates, «спрашивание теперь стало основным занятием, которому они уделяют время в работе с клиентами».