Еще один крайне важный момент для лидеров компаний заключается в том, чтобы вовремя обнаруживать способы наказания за спрашивание – хотя эти наказания могут не быть очевидными или намеренными. Выявить их можно с помощью вопроса:
Автор книг о бизнесе Дейл Дотен описывает типичную ситуацию, когда человеку, который задает вопросы о проблеме на его рабочем месте (например, о том, что компания делает что-то не так хорошо, как могла бы), в ответ говорят: «Ты нашел проблему, значит, тебе ее и решать. Разумеется, это не освобождает тебя от выполнения твоих основных обязанностей». Как отмечает Дотен, это верный способ отбить у людей желание отыскивать проблемы и задавать вопросы, потому что никому не хочется взваливать на себя дополнительную работу.
Дотен считает, что человека, обнаружившего проблему, необходимо спросить, насколько активно и в каком качестве он желает участвовать в ее решении. Нужно заверить его в том, что ему не придется заниматься этим в одиночку, и предоставить ему максимум возможного времени и поддержки. Даже если он не сумеет ответить на вопрос, его необходимо поощрить за то, что он его задал.
Как правило, для того чтобы задавать и решать трудные вопросы, людям требуется время. У того, кто всегда торопится, нет возможности сделать шаг назад. Именно этим объясняется высокая окупаемость созданного Google знаменитого правила 20 процентов, согласно которому сотрудники могли посвящать пятую часть своего времени сторонним проектам, то есть работать над своими собственными вопросами. Некоторые из самых важных инноваций Google, включая Gmail и Google News, были предложены людьми, которые использовали эти самые 20 процентов времени на решение вопросов «Что, если?..», не связанных с их основной деятельностью. (Согласно недавним сообщениям, рост Google привел к значительному увеличению основной нагрузки сотрудников, и теперь им становится все труднее использовать это право уделять 20 процентов времени сторонним проектам.) Аналогичные программы внедрили у себя другие известные компании, например в LinkedIn ежемесячно проводится хакдей, чтобы, по словам главы компании Джеффа Вайнера, предоставить сотрудникам «возможность хорошо провести день и заниматься вещами, которыми они реально увлечены».
В компании W.L. Gore & Associates сотрудники могут тратить 10 процентов рабочего времени на сторонние проекты, и это уже привело к ряду крупных прорывов. Компания, получившая известность благодаря популярному водонепроницаемому материалу Gore-Tex, выпускает широкий ассортимент товаров, включая гитарные струны Elixir. Их создателем стал инженер Дэйв Майерс, который занимался в компании разработкой сердечно-сосудистых имплантатов. Майерс решил посвятить выделенное для собственных проектов время ответу на вопрос:
Воодушевленный успехом, Майерс продолжил соединительные изыскания и задался вопросом:
Практика спрашивания глубоко укоренилась в культуре Gore. «Мы считаем ее абсолютно необходимой для роста и расширения, – отмечает вице-президент компании Дебра Франс. – Благодаря культуре спрашивания мы всегда располагаем большим количеством возможностей».
Gore считается одной из самых известных инновационных компаний, но, кроме того, она знаменита своей необычной корпоративной структурой: в ней одна из самых плоских иерархических структур среди всех существующих крупных компаний. Ее основатель Билл Гор понимал, что корпоративная бюрократия и иерархия не способствуют спрашиванию и любому открытому общению вообще. Однажды он заметил, что в большинстве компаний свободно поговорить могут лишь участники карпула[7] во время совместных поездок на работу. Поэтому созданная им компания стала, в сущности, попыткой ответить на вопрос:
