– На мой взгляд, оно близко к оптимальному. Это подтвердила и комиссия, которая вела разработку мероприятий по социально-экономическому развитию завода. Сейчас начинается реализация этих мероприятий. Считаю, что в вопросах оплаты труда надо идти по пути наиболее справедливого стимулирования не столько затрат труда, сколько его результатов. Надо уходить от оплаты за отработанное время, пора научиться давать оценку результатам труда каждого работника и в соответствии с этим его оплачивать. Сейчас специалисты разрабатывают новые концепции оплаты труда на ХШ пятилетку.
Эффективность системы: решения, результат, поиск9
Волжский автозавод в 1900 году должен заработать около 410 миллионов рублей фонда оплаты труда.
Как известно, распределить можно только заработанное. Поэтому, когда мы говорим о конкретной заработной плате каждого работника завода в отдельности, то, естественно, имеем в виду его долю в труде всего коллектива. Чтобы определить ее, надо соизмерить вклад каждого в общие результаты работы и в зависимости от этого вклада
«отломить» от общего 400-миллионного пирога причитающуюся часть. Есть различные методы определения этой части.
9 Опубликовано впервые в газете «Волжский автостроитель» 17 марта 1990 года, стр. 2.
Для того или иного производства она определяется по нормативу от произведенной продукции или полученного дохода, по такой же схеме может определяться и для цеха. А вот по бригаде и тем более по каждому работнику в отдельности эта доля определяется прямым счетом в зависимости от результатов труда, его количества и качества.
Все это объединяется понятием «организация заработной платы».
В последнее время опубликованы газетные статьи, в которых идет речь об организации заработной платы на нашем заводе. Хотелось бы, не касаясь конкретных вопросов, затронутых в этих статьях, поделиться своими мыслями на эту тему. Возможно, что в этих рассуждениях авторы статей найдут ответы и для себя.
Прежде всего, я с глубоким удовлетворением должен отметить, что система заработной платы, принятая на ВАЗе в 1970 году, оказалась «долгожительницей»: принципы, заложенные в ней, не только не исчерпали себя, а позволяют и сейчас постоянно совершенствовать систему оплаты труда и повышать ее эффективность.
Система за эти годы испытана в самых критических условиях производства. Иногда казалось, что кому-то просто интересно проверить, удержится ли завод на ногах, если ему, например, не давать вовремя металл, не поставлять на сборку ритмично комплектующие изделия или вообще перекрыть подачу электроэнергии. И вот даже в таких условиях система организации и оплаты труда максимально способствовала стабильному выполнению задач и завоевала свое право на существование.
Естественно, система оплаты труда может себя сохранить и укрепить только в постоянном движении, совершенствовании. В своем классическом виде она действовала на заводе до 1975 года. К этому времени завод уже освоил проектные показатели. Вместе с тем постепенно накапливались проблемы, как, например, обеспечение завода кадрами, неукомплектованность бригад, нестабильность материального снабжения. При этом надо было готовить и ставить на производство новые модели и модификации автомобиля. Надо было создавать совершенно новую отрасль производства станкостроение. Поэтому, начиная еще с тех пор, система постоянно подвергалась изменениям с учетом условий производства и новых задач коллектива.
Что же удалось сделать за последние годы? Сняты пресловутые потолки в оплате и создана возможность на выпуске продукции работать без ограничения заработков максимальными размерами.
Сделан крен в сторону оплаты за конечные результаты (деталь, узел, изделие). Это касается главным образом станкостроения, производства пресс-форм, штампов, оснастки, а также целого ряда участков автомобильного производства. Решены многие локальные
вопросы по отдельным группам рабочих в части более справедливого регулирования доплат и премий за результаты работы.
