Избежать будущих разочарований поможет тестовый прототип идеи, компонента или планируемого взаимодействия. В большинстве случаев это осуществимо при помощи простых инструментов, которые всегда в наличии, — дизайн-спринтов или Directed Discovery. Оба подхода основаны на научном методе разработки проверяемых гипотез и их прогона по соответствующим тестовым циклам с мгновенной выдачей подтверждения или опровержения. «Когда команда привлекает реальных пользователей для тестирования прототипа продукта, накапливаются данные об их потребностях, что дает уверенное основание для дизайна, — говорит Джаред Спул о дизайн-спринтах. — Команда может представить высшему руководству одновременно и дизайн, и данные, на которых он основан.
Представление данных, стоящих за дизайнерскими решениями, снижает вероятность критики со стороны высшего руководства, и умный начальник оценит такой подход».
Путь к успеху лежит через сотрудничество. «Сотрудничество — не единодушие: необязательно всегда и со всем соглашаться. Такое вообще бывает крайне редко, — утверждает К. Тодд Ломбардо, главный дизайнер-стратег Fresh Tilled Soil и соавтор книги «Дизайн-спринт» (Design Sprint). — План обозначения приоритетов, по сути, совместное творчество. Здесь усматривается аналогия с Ikea: мы любим их мебель, потому что сами ее собирали. То же применимо и к составлению плана продукта. Подключите всю команду и обойдитесь без обмена файлами Excel, иначе ваш почтовый ящик или Slack-чат взорвется».
Ломбардо провел сотни сессий по дизайну продукта и уверен, что все проблемы сотрудничества преодолимы, если конструктивно и многократно обсудить с каждым его точку зрения. В дизайн-спринте и Directed Discovery есть десятки дискретных практик для коллективных сессий (см. иллюстрации 2–1 и 2–2). Например, если генеральный директор хочет добавить какой-то компонент, то лидер продукта выясняет у него почему. Достаточно расписать аргументы по всем компонентам и перспективам, и вся команда увидит, кто что хочет и почему. Идея, не подкрепленная данными, обоснованиями и тестированием, не пройдет. Голосование и рейтинг выявят ненадежные перспективы. После такого пристального рассмотрения проще переубедить высшее руководство. Конечно, лидеру продукта следует готовиться к жестким переговорам. Ломбардо напоминает, что «работа требует личного вклада каждого, и команда поймет это, если включить ее в процесс планирования продукта».
Лидер продукта должен уметь сам проводить коллективные сессии и научить этому команду. Без коллективных сессий менеджер и лидер продукта попадут в порочный круг ошибочных решений, принятых под давлением начальства. «Замечательно, когда высшее руководство лично присутствует на дизайн-спринте, — считает Спул. — Оно не только видит, как все происходит, но может еще поделиться знаниями и опытом». Плюсы структурированного процесса — в нейтрализации политики компании и предоставлении голоса младшим сотрудникам. Равноправное партнерство позволяет выбрать лучшие идеи и бесконечно упрощает обозначение приоритетов. Как объясняет Спул, «фасилитатор на каждой фазе специально разработанными методами подключает к обсуждению всех сотрудников, независимо от позиции. Идеи самого младшего сотрудника рассматриваются на равных с предложениями высшего руководства».
Все эти процессы не исключают соответствующих навыков, а именно умения влиять и налаживать отношения. Иногда генеральный директор продолжает настаивать на внедрении своей идеи. Том Гривер считает, что не всегда следует во что бы то ни стало добиваться своего: «Думаю, что завоевать доверие и наладить отношения с генеральным директором не менее важно, чем убедить его в неправоте».
Понять точку зрения генерального директора и причины его настойчивости лидер продукта может с помощью привычного ему метода исследования опыта пользователя. Тогда оба придут к пониманию и вернутся к решению реальной проблемы.
