Прислушайтесь к «сарафанному радио». Часто в компаниях, где информационные потоки идут сверху вниз, не обращают должного внимания на самую динамичную часть корпоративных коммуникаций: разговоры людей в коридорах и комнатах отдыха. Можно назвать этот источник знаний «сарафанным радио». Руководителям, желающим развивать инновации, стоит к нему прислушаться. Каким образом? Просто послушать, о чем говорят люди. Менеджерам нужно, чтобы люди не опасались говорить с ними; особенно не боялись сказать то, что может оказаться неприятным. Их досада по поводу босса, рабочего процесса или системы в целом может быть свидетельством того, что сдерживает людей, в том числе мешает им проявлять себя с творческой стороны. Действительно, ведь им приходится больше огорчаться, чем заниматься творчеством. Это – нездоровый сигнал. Менеджеры должны устранить эти препятствия – причем навсегда, если они хотят создать в организации творческую обстановку. Как выразился талантливый актер Джон Клиз: «Если вам нужны творческие работники, дайте им вволю порезвиться».
Творчество возможно во всем. Сочинитель и консультант Нэнси Остин[136] приводит в своих выступлениях замечательные примеры инноваций. Одна из впечатляющих историй, которыми она делится в этой связи, касается разнообразия конструкций, которое можно обнаружить в одном из самых прозаических предметов обихода – щетке для унитаза. Эти щетки принимают любые формы, размеры и цвета, а их цены могут достигать астрономических величин – в случае, если они выступают элементом мраморного или золотого туалета. Посыл Остин понятен: если можно проявлять такое разнообразие новаторских подходов к туалетному ершику, значит, творчество возможно в любом деле. Инновации не обязательно подразумевают попадание в яблочко с новым продуктом или услугой. Инженеры могут просто сократить количество этапов в производственном процессе, линейный персонал – предложить новый подход к обслуживанию потребителей, а маркетологи – поделиться новой идеей с проектными командами. Только нужно, чтобы менеджеры сознавали важность людей, которые играют с инновациями.
Посмотрите на своих потребителей. Во многих компаниях инновации идут снизу вверх. Толчок наверх идет от линейных сотрудников и потребителей, которые являются мощной движущей силой изменений. Так, например, отечественная автомобильная промышленность открыла для себя область поддержки потребителя, которой издавна занимаются такие производители, как Mercedes Benz, а компании Lexus и Infiniti сделали высоким искусством. Ford и GM стали интересоваться пожеланиями своих покупателей – и перестроили работу отделов продаж и обслуживания своих дилеров, с тем чтобы они соответствовали этим пожеланиям. Сами по себе местные производители, скорее всего, и не пошевелились бы в этом направлении, однако, прислушавшись к конечному потребителю (то есть нам) и к оптовым заказчикам (автомобильным дилерам), они взялись за инновации. Никакой революции не произошло, но, идя навстречу пожеланиям потребителей, они порвали с практиками вчерашнего дня.
Изучайте своих конкурентов. Представьте себе, что вы стоите на дороге. Неожиданно мимо вас проносится огромный грузовик, взявшийся словно ниоткуда, – и улетает за горизонт, породив вихрь. Примерно так же чувствуют себя люди, работающие в компаниях, которые обходят конкуренты. В информационно-технологической области подобное – неотъемлемая часть бизнеса. Хорошая новость заключается в том, что для многих компаний прорывные инновации находятся буквально за углом: в виде новых изделий, программных или сетевых продуктов. Пристальное наблюдение за конкурентами может дать хороший толчок инновациям. Главное – не поддаваться гипнотическому воздействию увиденного. Надо посмотреть чуть дальше, чтобы понять, что будет следующей «волной». Так поступают настоящие новаторы.
<p>Сделать ход</p>Все вышеописанное важно для эффективных инноваций, однако по ряду причин (непонимание, боязнь или беззаботность) в некоторых организациях не хотят ничего менять. В подобной системе у менеджера есть два варианта действий: помалкивать и тащиться вместе со всеми или уйти. Первый вариант представляется многим невыносимым, поэтому второй путь может оказаться лучшим. Многие предприниматели начинали свой путь с работы в крупных компаниях, не одобрявших их идей. Устав от постоянных отказов, они уходили и создавали свои бизнесы. Благодаря таким парням, как Рэу Крок из McDonald’s или Джеймс Пауэр III из J.D.Power and Associates. Каждый из них создал бизнес, основанный на востребованном продукте или услуге и обеспечивающий работой многих людей. Это примеры прикладного значения творческой мысли.
