Малое прекрасно полностью

Третий принцип — принцип обособленности. Каждое подразделение или квази-фирма должны иметь как счет прибылей и убытков, так и собственный баланс. Для поддержания порядка отчета о прибылях и убытках вполне достаточно: из него можно узнать, вносит ли подразделение вклад в финансовый успех организации. Но для предпринимателя баланс просто необходим, пусть даже исключительно для внутренних целей. Почему недостаточно иметь только один баланс для организации в целом?

Ресурсы организации уменьшаются в результате убытков и увеличиваются благодаря прибыли. Но что происходит с прибылью или убытком подразделения в конце финансового года? Они вливаются в океан счетов организации и, с точки зрения подразделения, просто теряются в нем. Без баланса или чего-нибудь подобного подразделение начинает каждый финансовый год с нуля. Это неправильно.

Успешные подразделения должны обладать большей свободой и большими финансовым возможностям, а неудачливые и убыточные — меньшими. Организация стремится поощрять успех и ставить неудачников в менее выгодное положение. Баланс отражает совокупность ресурсов организации или его подразделения, их увеличение или уменьшение в соответствии с текущими результатами. Это позволяет всем, кого это касается, проследить воздействие текущей деятельности на ресурсы. Прибыли и убытки переносятся на будущие периоды и не стираются. Поэтому каждой квази-фирме необходим свой баланс, в котором прибыль отражается как кредит центру, а убыток — как кредит от центра. Это имеет огромное психологическое значение.

Теперь рассмотрим четвертый принцип, который можно назвать принципом мотивации. Стоит ли говорить, что человек действует в соответствии со своими устремлениями? Это совершенно очевидно. Вместе с тем для большой организации с ее бюрократией, безличным управлением на расстоянии, множеством абстрактных правил и предписаний и сверх всего с ее относительной непостижимостью введу ее необъятности, нехватка мотивации у работников становится важнейшей проблемой. У высшего руководства компании нет проблем с мотивацией, но чем ниже мы спускаемся по иерархической лестнице, тем сильнее ощущается нехватка мотивации. Здесь не место углубляться в эту сложную проблему.

Современное индустриальное общество, олицетворяемое большими организациями, уделяет этому слишком мало внимания. Управленцы считают, что люди работают просто ради денег, ради конверта с получкой в конце месяца. Несомненно, это в некоторой степени так, но когда на вопрос, почему он проработал только четыре дня на прошлой неделе, рабочий отвечает: «Потому что зарплаты за три дня мне не хватило», — все ошарашены и чувствуют, что что-то неладно.

Это плата за интеллектуальную неразбериху. Мы проповедуем достоинства упорного труда и сдержанности и в то же время рисуем утопичные картины безграничного потребления без работы и без умеренности. Мы жалуемся, что на призыв работать прилежнее отвечают: «А мне наплевать», и в то же время мечтаем: «Вот бы за нас работали роботы, а думали — компьютеры!»

Один из лекторов Рейта недавно заявил, что когда меньшинство «сможет кормить, обхаживать и обеспечивать большинство, не будет смысла удерживать на производстве тех, кто не желает работать». Многие не хотят работать, потому что их работа им неинтересна, не дает реализовать себя, не приносит удовлетворения, и на их взгляд имеет единственное достоинство: конверт с получкой в конце месяца. Если наши интеллектуальные лидеры относятся к работе как ко всего лишь неизбежному злу, которое вскоре будет устранено для большинства людей, стоит ли удивляться, что уже сейчас люди стремятся как можно меньше работать, и проблема мотивации становится неразрешимой.

Как бы там ни было, здоровье большой организации в огромной степени зависит от ее способности мотивировать своих работников. У любой организационной структуры, построенной без уважения этой фундаментальной истины, шансы на успех невелики.

Мой пятый, и последний, принцип — это принцип золотой аксиомы. Высшему руководству большой организации приходится нелегко. Оно ответственно за все, что случается или не случается во всей организации, но при этом удалено от реальных событий. Приказов, правил и предписаний вполне достаточно, чтобы руководить подразделениями, выполняющими многочисленные рутинные функции. Но как быть с инновационными решениями, новыми творческими идеями? Как насчет развития организации — самой что ни на есть предпринимательской деятельности?

Мы возвращаемся к тому, с чего начали: все истинные человеческие проблемы вырастают из парадокса порядка и свободы. Парадокс значит противоречие между двумя законами, конфликт мировоззрений; противостояние между законами или принципами, каждый из которых может оказаться правильным.