Соберите отзывы и рекомендации, касающиеся участников вашей команды. Поговорите с бывшим руководителем, узнайте у него, кто в каких задачах силен, а в каких «плавает». Спросите, есть ли какие-то сложности в работе с тем или иным сотрудником.
Составьте список людей, с которыми вам полезно было бы пообщаться. В больших компаниях могут найтись сотрудники, которые знают что-то важное о вашем проекте, — не поленитесь с ними поговорить.
Узнайте, каковы уровень зарплат и система премирования. Уточните, кому и когда повышали зарплату. Подумайте, есть ли люди, которые могут попросить увеличить зарплату в ближайшее время. Наведите справки, как давно члены команды работают в ней или в компании в целом.
Выделите от трети до половины своего рабочего времени на административные задачи. В среднем руководитель команды из четырех человек тратит до 50 % своего времени на команду и только половину оставшегося времени — на личные задачи. Предупредите заказчиков, что ваша персональная производительность как специалиста снизится. Возможно, когда вы наладите рабочие процессы, вам удастся тратить на руководство командой меньше времени.
Уделите внимание проблемам найма. Узнайте, есть ли в команде открытые вакансии. Подумайте, нет ли необходимости форсировать поиск кандидатов. Если поиском людей занимаются рекрутеры, уточните, можете ли вы чем-то им помочь (например, составить интересное описание вакансии или конкретизировать критерии поиска).
Узнайте, какие цели стоят перед вашей командой. Проясните, каких результатов ждут от нее и от вас лично, чего ожидает непосредственный руководитель, смежные команды. Постарайтесь понять, достижимы ли эти цели.
Определите профессиональный уровень каждого сотрудника. Постарайтесь свежим взглядом оценить компетенции членов команды. Есть ли в команде какая-то система оценки способностей сотрудников? Соответствует ли заработная плата их квалификации?
Подумайте о карьерных перспективах своих подчиненных. Подумайте, можно ли предложить людям задачи, которые помогут им приобрести навыки, необходимые для достижения нового профессионального уровня.
Подумайте о каналах общения. Есть ли у людей платформа для неформального общения (чат-«флудилка»)? Есть ли рассылка для важных объявлений и новостей и мессенджер для удобного обсуждения рабочих задач?
Начните ходить на обед с командой. Если по каким-то причинам это невозможно, подумайте, есть ли другие способы наладить личное общение.
Я прочитала довольно много книг по развитию личности, руководству, менеджменту продукта или проектов и по психологии. Среди прочитанных есть несколько, которые мне показались откровенно плохими (не буду их перечислять). Большинство книг прошли мимо: ты их прочитал, подумал, что они полезные, но через год даже примерно не можешь вспомнить, что же толкового было в той или иной книге.
У меня есть личный список книг, прошедший проверку временем, — даже через несколько лет после их прочтения я могу вспомнить, что именно было ценным в каждой из перечисленных книг и чем она мне помогла (в списке есть одна книга, которая выбивается из этого правила, в комментариях я поясню, почему ее включила). Их я вам и рекомендую. Некоторые из этих книг я уже упоминала.
1. Том Демарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды[17]
Как только я стала руководителем, мне начало казаться, что технические вопросы решаются легко, а вот человеческие проблемы почему-то требуют большого внимания и сил. И никто вокруг не мог мне объяснить, нормально это или нет. Стоит ли «нянькаться» с подчиненными или надо сухо выполнять работу. Книга помогла мне убедиться в том, что я выбрала верную стратегию руководства. В ней очень подробно, с доказательствами и ссылками на исследования, разбираются проблемы человеческих отношений внутри коллектива.
2 Даниэль Канеман. Думай медленно… решай быстро[18]
