Внешний наблюдатель, не знающий традиций Японии, удивился бы, что бухгалтер из периферийного отделения «Fuji» в провинции Убе, рассуждает так системно. Тут надо понимать, что в Японии должность бухгалтера занимает сотрудник, который до этого поработал на должности младшего ассистента по снабжению или сбыту, затем просто ассистента по этим вопросам, затем менеджера, и лишь затем, года через четыре, уже бухгалтера. Японский бухгалтер знает, что и почему он учитывает в своих регистрах. Правда, пространства для инициативы, чтобы использовать эти знания у него мало. В крупных корпорациях регламентирована каждая мелочь, и знания тут применяются, в основном для того, чтобы идеально (или почти идеально) соблюдать этот регламент. В данном случае (в «Sun-Pearl Beach» на южном берегу Таити) над Накамурой не было мелочного регламента, и его профессионально-отточенная инициатива (абсолютно не растраченная за 30 лет работы) начала выплескиваться в окружающую реальность.
Бокасса это понял, поскольку ранее он прочел несколько неплохих книжек о японской экономической и трудовой психологии. И еще, он понял, что задание доктора Упира выполнено. Накамура (настоящий японец, наверное, почти эталонный представитель среднего промышленно-офисного звена Страны Восходящего Солнца) взялся за некую профессиональную задачу. Это значило: Накамура не уедет с Таити, пока не решит ее.
Инженер-директор Скйоф Скйофсон проводил утреннюю летучку с менеджерами авиа-верфи «Malcolm-Futuna». В силу некого совпадения, обсуждался японский подход к бизнесу, а если точнее, то принципы «кайдзен» для контроля качества. За минувшую неделю, авиа-верфь раздулась втрое по числу персонала, вчетверо по площади цехов и впятеро по объему заказов. А часть старого, проверенного персонала ушла на войну, включая даже Корвина — напарника Скйофа. Соответственно, из шести сотрудников линейного менеджмента сейчас пятеро были новыми людьми на этой верфи. Для них требовалось повторить некоторые рабочие тезисы, хорошо известные «старикам»…
— Любая работа, это цепочка процессов, а каждый процесс имеет своего поставщика, и своего потребителя. Все материалы или информация, получаемые в первом процессе, обрабатываются и улучшаются во втором процессе, посылаются к третьему процессу, перерабатываются, и в итоге попадают к внешнему потребителю. Но, если мы возьмем предприятие в целом, то окажется, что большинство сотрудников работают в процессе, передающем результат внутреннему потребителю. Так вот, первое правило: к своему внутреннему потребителю надо относиться так же ответственно, как к внешнему. Это значит: как нельзя передавать пользователю дефектную машину, так нельзя передавать дефектный продукт на следующий процесс. Да, возможно, работники на следующем процессе приведут этот продукт к норме, но они потратят кучу времени и сорвут свой график, следовательно, вся наша команда окажется в минусе по деньгам!
…Скйоф перевел дух, вытер пот со лба, убедился, что собравшиеся, вроде бы, поняли прозвучавший принцип, и продолжил:
— Чтобы делать хорошую продукцию, нужны стандарты. Многие считают, что если уже придуман стандарт процесса, то не надо его трогать. Хрена с два! Хороших стандартов вообще не бывает. Любой стандарт надо улучшать. Любая возникшая проблема должна приводить к улучшению стандарта, чтобы она не повторялась. И в это занятие должны вовлекаться все работники, включая тех девчонок и мальчишек, которые таскают в цех корзины с ланчем и обедом. Я не шучу. Это всех касается, и менеджеры должны четко отслеживать толковые предложения по стандартам. Каждый сотрудник должен знать: придумал стандарт, помог внедрить — получил хороший бонус, однозначно. Сейчас мы запускаем в производство новую машину: легкий экраноплан «морской конек». А наш предыдущий проект «Апельсиновоз» только-только прошел полевую обкатку. Вы все понимаете: любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. В процессе появляются отклонения. Тогда надо сразу задать себе вопрос: почему? То ли не было стандарта для данного случая. То ли стандарт не был соблюден. То ли наш стандарт не адекватен. И, пожалуйста, помните: ни один стандарт сам по себе не внедрится. Поэтому: составили стандарт, провели учебу с персоналом, и проверили, работает ли. Вот таким образом.
…Инженер-директор снова вытер капельки пота, и произнес:
