Централизация поставок наряду с обеспечением существенного экономического эффекта позволила установить более жесткий контроль за закупками. Франчайзи, как правило, делают заказ раз в неделю одному поставщику. В некоторых же случаях франчайзи достаточно сообщить предполагаемый объем продаж на следующую неделю, и с помощью компьютерной программы в компании-поставщике на основе типичной структуры продаж данного предприятия и наличного остатка каждого продукта будет рассчитан оптимальный заказ на каждый продукт или изделие – маринады, кетчуп, картофель. Каждый месяц франчайзи получает единую сводку, содержащую информацию о всех произведенных им закупках. Она наряду с подробной сводкой наличных запасов и информацией об объемах продаж позволяет определить, насколько эффективно работает предприятие, достаточное ли количество кетчупа попадает на каждый гамбургер, не чересчур ли много или мало картофеля фри обслуживающий персонал кладет в каждый пакетик. Счета также выставляются централизованно, оплата счетов осуществляется путем разового электронного перечисления денег с банковского счета франчайзи на счет поставщика.
Параллельно процессу объединения системы поставок «Макдоналдса» в несколько мощных центров протекал также процесс консолидации покупательной способности франчайзи, стремившихся упрочить свой контроль за поставщиками. В начале 60-х годов, последовав примеру все того же кливлендского кооператива, который осуществил переворот в рекламной деятельности «Макдоналдса», объединив воедино рекламные бюджеты франчайзи, региональные кооперативы франчайзи стали сливаться в более крупные закупочные образования. Когда каждый франчайзи вел дела с поставщиками самостоятельно, влияние франчайзи на поставщиков не могло быть таким же сильным, каким оно стало, когда через региональные кооперативы франчайзи совместно выбирали поставщиков и договаривались о ценах.
Развитие кооперативов и процесс концентрации в сфере поставок тесно взаимосвязаны. С одной стороны, региональные кооперативы создали необходимый потенциал для установления более равноправных отношений с крупными, мощными поставщиками. С другой стороны – сами кооперативы превратились в силу, обеспечивающую централизацию в области принятия решений о закупках. Тем самым они облегчили «Макдоналдсу» решение задачи переориентации на более крупных поставщиков. Эта переориентация оказалась как бы невозможной, если бы «Макдоналдсу» пришлось убеждать в отдельности каждого франчайзи в преимуществах использования замороженного мяса Лотмана, замороженного картофеля Симплота или в эффективности системы комплексных поставок «Голден стейт фудс». Благодаря существованию региональных кооперативов «Макдоналдсу» было достаточно продемонстрировать выгоду проведения таких преобразований небольшой группе франчайзи – членов комитетов по закупкам региональных кооперативов.
Кооперативы стали настолько мощными организациями, что отдел закупок «Макдоналдса» уже не мог навязывать свои предпочтения в сфере поставок, точно также как отдел маркетинга был не в состоянии диктовать свои условия в области разработки региональных программ рекламной деятельности. На повсеместную реализацию концепции комплексных поставок у «Макдоналдса» ушло 10 лет, потому что кооперативы признали новых поставщиков не так быстро, как того желали в корпорации. В ряде случаев кооперативы отказывались иметь дело с поставщиками, на которых остановил свой выбор «Макдоналдс». Случалось и так, что группы кооперативов по собственной инициативе обращались к новым поставщикам, так как считали, что уровень обслуживания прежних поставщиков понизился и стал неприемлемым. Зачастую поставщики сами чувствуют, когда франчайзи начинают быть недовольны какой-нибудь фирмой-поставщиком и занимают место этой компании. Таким образом поставщики сами вписываются в систему сдержек и противовесов, существующую между корпоративными менеджерами и франчайзи.
Одним из основных стимулов поставщиков «Макдоналдса», побуждающих их постоянно совершенствовать поставляемые про-, дукты, является опасение, что другие поставщики смогут обратить свое внимание на слабые звенья в цепи поставок. Одним словом, поставщики «Макдоналдса» жестко конкурируют между собой, но не сбивая цены, а соревнуясь в повышении качества продукции.