По существу, все члены АФМ заявляли, что дальнейшее развитие «Макопко» и расширение базы франчайзинга должны быть прекращены. Вместо конкуренции франчайзи между собой члены Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» хотели заполучить гарантии собственного роста, безопасности собственных предприятий на длительную перспективу и защиты от конкуренции. Короче говоря, они хотели уничтожить реальный фундамент «Макдоналдса» – филигранную систему сдержек и противовесов, которая регулирует отношения между управляющими корпорации, франчайзи и поставщиками. В процессе реализации программы роста Тернера баланс власти в «Макдоналдсе» склонился в сторону корпорации. Теперь же АФМ хотела, чтобы произошел сдвиг в прямо противоположную сторону.
Требования Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» были настолько несовместимы с принципами «Макдоналдса», что даже сегодня в корпорации спорят о том, насколько серьезны были «бунтовщики». Тернер, вероятно, принадлежит к меньшинству, склонному преуменьшать опасность. Он считает, что АФМ представляла меньшинство богатых, эгоистичных франчайзи, многие из которых намеревались продать свои предприятия корпорации и разжигали конфликт для того, чтобы вздуть на них цену. Тернер был настолько возмущен, что в речи на съезде франчайзи в 1976 году он язвительно назвал АФМ «Ассоциацией франчайзи-миллионеров».
Правда, большинство руководителей «Макдоналдса» согласны с оценками Эда Шмитта. На вершине своего взлета АФМ насчитывала лишь 50 членов. Однако, по мнению Шмитта, не менее трети всех франчайзи тайно «симпатизировали АФМ». Кроме того, он уверен, что члены ассоциации и те, кто ее поддерживал, хотели не просто соперничать с «Макдоналдсом», а стремились играть важную роль в управлении корпорацией и навсегда покончить с ее сильным контролем за франчайзи. «Если бы АФМ добилась своего, – заключает Шмитт, – она разрушила бы саму структуру «Макдоналдса». Но даже если бы группе удалось достичь гораздо меньше того, что она хотела, – продолжает Шмитт, – то все равно воздействие на «Макдоналдс» было бы катастрофическим. Необходимо помнить, – говорит Шмитт, – что период с 1968 по 1975 год был периодом динамичного роста «Макдоналдса». Но это было и также время вызревания крупнейшего раскола, с каким нам пришлось когда-либо сталкиваться».
Но если цели АФМ так далеко выходили за рамки допустимого, почему Шмитт и другие управляющие «Макдоналдса» столь серьезно отнеслись к этому вызову? Ответ следует искать в том, что во многих обвинениях, выдвинутых Ассоциацией франчайзи «Макдоналдса», содержалась немалая доля истины. Конечно, многие франчайзи использовали АФМ в собственных корыстных целях. Многие понимали, что, поскольку эффективность работы их предприятий была крайне низкой, они не могли рассчитывать на продление их лицензий на очередные 20 лет. Для них АФМ стала орудием, с помощью которого они надеялись повысить цену, которую «Макдоналдс» будет вынужден уплатить для того, чтобы убрать смутьянов из системы. И действительно, критика с их стороны немедленно прекратилась, едва только корпорация выкупила их предприятия.
Впрочем, эта мера вовсе не решала реальной проблемы вызова. Даже если большинство членов АФМ руководствовались лишь эгоистическими соображениями, фактом было то, что некоторые из их обвинений звучали как истина для десятков франчайзи, оставшихся лояльными «Макдоналдсу». И главной причиной этого была регионализация. Когда в 1965 году корпорация открыла пять региональных отделений, она учитывала реальную потребность сети приблизить процесс принятия решений к рынку. Но к 1975 году число региональных отделений уже достигло 12, а власть региональных управляющих последовательно расширялась. Кроме того, в «Макдоналдсе» не были созданы эффективные центральные структуры корпорации, которые контролировали бы работу регионов и препятствовали бы принятию региональными управляющими произвольных и несправедливых решений.
Одни региональные управляющие, казалось, были больше заинтересованы в том, чтобы строить новые рестораны, чем в определении того, как это может повлиять на работу уже существующих предприятий. Другие явно предпочитали передавать новые предприятия «Макопко», а не франчайзи. «Встречались также региональные управляющие, которые придерживались теории, в соответствии с которой если открывается новый ресторан, то пусть он сначала принадлежит корпорации, а вот если дела в нем не пойдут, тогда его всегда можно продать франчайзи, – говорит Джерри Ньюмен. – Они неправильно понимали то, чего от них ожидали в корпорации».