Операционных и вспомогательных бизнес-процессов много, у них куча стейкхолдеров и владельцев. Соответственно, всеми ими надо как-то системно управлять, чтобы их синхронное функционирование приводило к достижению общих целей – необходимо регламентировать и автоматизировать бизнес-процессы, направлять сотрудников на достижение общего результата, склеивать взаимоотношения и синхронизировать совместную работу. Поэтому существует третий тип бизнес-процессов – управленческие. Такие бизнес-процессы тесно связаны с формированием и организацией стратегии, а также с процессами операционного управления производством, обслуживанием, атмосферой, продажами, финансами и знаниями. Владельцев управленческих процессов называют руководителями. Совершенствующие бизнес-процессы
Цель всех сотрудников любой компании – повышение ее эффективности. Повышать эффективность можно только путем постоянного улучшения всего вокруг: бизнес-процессов, оргструктуры, атмосферы и прочего, о чем мы уже неоднократно говорили. Совершенствующие – самые важные бизнес-процессы в компании. К сожалению, многие начинающие руководители в нашей индустрии не понимают значимость этих процессов и часто упускают их из виду. Совершенствующие бизнес-процессы
Давайте представим, что я решил позаниматься спортом и поработать со штангой. Для этого в моем теле синхронно должны заработать десятки мышц. Мозг посылает сигналы, и мышцы параллельно и последовательно включаются в работу. Устройство компании и человека на уровне системы похожи. И если работу организма координирует мозг, посылая импульсы в мышцы, то работу компании координирует руководитель, посылая импульсы владельцам бизнес-процессов. Руководитель создает управленческие импульсы – посылает сигналы сотрудникам, направляя и синхронизируя их деятельность: говорит, что, когда и как им делать, чтобы компания как целостный организм двигалась к целям более эффективно.
Чтобы человек был здоровым и физически эффективным, все мышцы необходимо постоянно тренировать – «прокачивать», иначе они начинают дряхлеть. С бизнес-процессами то же самое – если их постоянно не улучшать, то потребительская Ценность будет деградировать.
В начале пути у меня было заблуждение, что если я единожды создал Ценность, то высокая эффективность от этого будет всегда такая же, как в начале. Но наш мир – это поток изменений, в котором мы мчимся без остановки. В ресторан каждый день приходят сотни человек и одним своим присутствием медленно разрушают его: амортизируют (протирают попами) мебель, изнашивают паркет, бьют посуду и т. д. Ценность деградирует по умолчанию.
Я всегда говорю менеджерам, что совершенствование основано на двух процессах:
1. Поддерживать уровень установленной нормы Ценности – следить, чтобы созданная однажды потребительская Ценность не деградировала. Не пора ли менять обивку мебели? Не шатаются ли столы? Не пора ли делать ремонт? Нет ли сколов на посуде?
2. Создавать новую норму Ценности – значит улучшать потребительскую Ценность. Как мы можем улучшить потребительский опыт? Как можно улучшить условия труда для сотрудников? Как улучшить финансовые показатели для акционеров?
И даже если потребительская Ценность с вашей точки зрения не деградирует, Гости все равно со временем будут уставать от нее – так устроена наша нейрогормональная система[8]. С каждым опытом впечатления становятся менее яркими: новые блюда и посуда уже не радуют, как в первое посещение, коктейли в меню надоели, дизайн замылил глаза. И тут нельзя останавливаться – надо работать с объектами улучшений. Хороший пример – ресторанная сеть «Бургер и лобстер», основанная Михаилом Зельманом в Лондоне. Изначально там продавали только лобстеров и два вида бургеров, а теперь это ресторан со множеством блюд. Другой пример – компания Apple, которая каждый год обновляет свои устройства. Если ты не обновляешься, то неизбежно теряешь внимание покупателей.
Какую бы гениальную потребительскую Ценность вы ни создали вначале, без постоянного совершенствования она все равно со временем будет деградировать. Поэтому руководители обязаны постоянно улучшать все вокруг!
Чтобы сделать компанию более эффективной, нужно постоянно модифицировать, регламентировать, автоматизировать бизнес-процессы и улучшать оргструктуру. Например, чтобы улучшить процесс открытия смены в ресторане, необходимо вначале описать все операции, их последовательность, определить всех стейкхолдеров и владельцев и после автоматизировать: создать электронный чек-лист для сотрудников и менеджера, который контролирует их работу.
Более подробно мы поговорим об этом дальше, а пока давайте обсудим понятия «стратегическое управление» и «операционное управление».
Стратегическое управление компанией