Например, если средний чек ресторана на стол – 6000, то что это значит? Да ничего. А вот если он через месяц стал 5000, это негативное отклонение. Чтобы узнать, что пошло не так, нужно декомпозировать общий средний чек на средний чек бара, кухни, вина и понять их доли в общем среднем чеке. Если снизился средний чек кухни, нужно проверять, что именно на это повлияло: упала наполняемость чека (количество блюд в чеке) или средняя стоимость одного блюда? Если второе, то декомпозируем дальше и смотрим, средний чек какого именно раздела меню снизил продажи. У нас упал общий средний чек одного ресторана, когда началась СВО. Мы выяснили, что на падение среднего чека повлияла категория «вино» – люди просто перестали покупать дорогие вина. Осознав это, мы решили сфокусироваться на работе с сегментом, который обычно оставляет высокие чеки в ресторане.
Или возьмем производительность. Вы можете взять количество блюд, произведенных кухней за какой-то период, и разделить на количество поваров. Это общая производительность кухни. Что это даст? Ничего. Принцип такой же: декомпозируем производительность кухни на холодный и горячий цехи, смотрим, что там, а дальше декомпозируем на производительность отдельных сотрудников, отвечающих за производство отдельных видов блюд. Например, можно увидеть, что сотрудник, отвечающий за приготовление темпуры, за смену готовит так мало блюд, что месячная выручка по ним не закрывает расходы на себестоимость и его зарплату.
Подведем промежуточный итог: без выстраивания системы метрик и KPI и без их грамотной привязки к получению бонусов функционирование сквозного бизнес-процесса ресторана не будет столь результативным и эффективным, как могло бы быть.
Компания, живущая без плановых целевых показателей, управляется по принципу случайности: может, повезет, но скорее – нет.
Хочу повторить: KPI – это показатели по ключевым метрикам самых важных процессов. Они демонстрируют, как функционируют основные процессы и насколько эффективно ими управляют их владельцы. KPI – это не бонусы. Бонусы можно привязывать к достижению KPI, но можно обойтись и без этого. Все зависит от того, чем и кем вы управляете, жизненного этапа компании и свойственного вам управленческого стиля.
Как привязывать бонусы к KPI, как сделать «развесовку» бонусов и многое другое про бонусы мы обсудим в главе «Управление вовлеченностью» и параграфе «Бонусы».
Планирование
Чинить крышу следует, когда светит солнце.
Несколько лет назад у меня была встреча с одним из региональных рестораторов, который попросил о консультации. Его запрос звучал так: «Гости ходят, выручка есть – прибыли нет. Есть подозрение, что сотрудники делают что-то не то. То ли не справляются, то ли воруют. Помогите разобраться, как выстроить контроль».
Я попросил разрешения взглянуть на финансовый отчет прошедшего месяца и был сильно удивлен, когда увидел неудачное подобие отчета ДДС (движения денежных средств) в виде таблицы Excel. Таблица представляла из себя разницу между поступившими деньгами и огромным количеством оплат, которые никто и никак не систематизировал. Расходная часть вызвала у меня множество вопросов. Я попросил показать план на текущий месяц. На что получил ответ, что финансовым планированием они не занимаются. Тут мне стало предельно ясно: коллега просто не знает, как системно управлять качеством функционирования бизнес-процесса, и не осознаёт, что управление начинается с планирования.
Планирование – очень важный процесс, который часто игнорируют. Когда я спрашиваю на своих лекциях: «У кого есть годовое финансовое планирование?» – руку поднимают меньше 5 % сидящих в зале, а на вопрос «Кто планирует целевые показатели по нефинансовым метрикам?» положительно отвечают и вовсе единицы. И это печально. Без планирования можно было жить в растущем рынке до 2018 года, но в стагнирующем, в котором мы живем после начала пандемии, это неприемлемо.
Все бизнес-процессы начинаются с планирования, потому что эффективно управлять качеством результата без запланированных целевых показателей по нему, как мы уже говорили, невозможно. Как многие «уличные» предприниматели, в начале своего предпринимательского пути я сам до конца не понимал важность этого процесса. Но со временем хорошо усвоил формулу:
Нет четкого плана – нет высокого результата.
И так – во всем! Под четким планом я подразумеваю правильно выбранные метрики и корректно прогнозируемые по ним показатели, и не только финансовые. Например, если у ресторатора нет бюджета доходов и расходов (P&L) будущих периодов или в нем есть ошибки, то выдающейся прибыли ждать не стоит. Почему? Если плановые показатели выручки завышены, то окажутся завышены и расходы. А если показатели выручки занижены, то запланированных на расходы ресурсов может не хватить, чтобы удовлетворить высокий спрос.