ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК МЫ ВНЕДРИЛИ «ДИСТАНЦИОНКУ» ЗАДОЛГО ДО «КАРАНТИНА»
Это реальная история из жизни «Президент-Отеля», в котором мы однажды задумали создать систему дистанционного обучения для сотрудников.
Дабы внедрить систему дистанционного обучения, нам понадобилось решить несколько задач:
• определить, какой результат мы хотим видеть;
• разработать концепцию;
• выбрать и купить программное обеспечение;
• создать тренинги и обучающие курсы;
• подготовить нормативную базу;
• протестировать систему;
• внедрить ее.
Это задачи первого уровня. Следующий уровень – определить конкретные действия, необходимые для достижения результата. Чтобы создать курс, мы должны были выбрать актуальную тему, создать модель, подготовить материалы, тесты и выгрузить всё на цифровую платформу.
В этом кейсе для эффективного контроля руководителем достаточно первого и второго уровня. Далее HR-директор совместно с командой проекта продолжат декомпозицию.
К примеру, для того чтобы провести закупку программного обеспечения, необходимо:
• составить техническое задание;
• запросить коммерческие предложения;
• провести закупочные процедуры;
• заключить договор.
Шаг 2. Диаграмма связей и результатов
Разработанную структурную декомпозицию целей превращаем в диаграмму связей результатов, привязанную ко времени.
Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые – последовательно.
На диаграмме видно, что покупать программное обеспечение можно сразу после определения концепции, а окончательное внедрение возможно не раньше, чем будет готова нормативная база.
Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки
Контрольные точки в нашей дорожной карте – это сигнальные флажки, вехи на пути к цели.
Помимо повышения управляемости, усиления контроля и снижения рисков, у контрольных точек есть еще один отличный эффект – ускорение. Когда контрольная точка далекой стратегической цели наступает уже завтра, у команды появляется ощущение срочности.
Контрольная точка может быть или пройдена, или нет, результат или достигнут, или нет. Другого не дано. Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить интенсивность работы. Выполненные в срок контрольные точки – повод для поощрения и признания заслуг.
Контрольная точка отвечает на вопрос «что сделано?», то есть формулируется в терминах результата.
Контрольная точка должна определить:
1. Сроки – когда будет получен результат.
2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.
3. Контроль – кто принимает результат.
4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.
Декомпозиция целей
Диаграмма связей и результатов
Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:
1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.
2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.
3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.
Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.
Контрольные точки. Пример
Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.
