В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур[11]. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией – горизонтальные модели считаются более эффективными. Это распространенное убеждение.
Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия.
На самом деле любая организационная структура – это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.
8. Чрезмерное участие руководителя.
Особенно если руководитель и основатель – одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.
9. Самая главная ошибка – отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.
Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация – очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга.
В результате, руководитель берет самые сложные и очевидные проблемы, изменяет структуру и она становится еще более запутанной, сложной и еще меньше соответствует стратегии.
Что такое «хорошо»
Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?
Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».
В зависимости от типа взаимосвязей выделяют шесть основных разновидностей структур управления:
1. Линейная.
2. Функциональная.
3. Линейно-функциональная.
4. Матричная.
5. Дивизиональная.
6. Комбинированная.
Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:
1. Фиксирует распределение управленческих задач.
Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями. Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.
2. Определяет подотчетность и структуру ответственности.
Подотчетность может принимать форму:
• непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы;
• наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем. Например, руководитель государственного предприятия осуществляет полное руководство и одновременно отчитывается об основных достижениях, согласует существенные решения с куратором – наблюдателем.
3. Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса.
Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра:
• Центр прибыли. Это может быть коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория. В отеле зачастую два основных центра прибыли – коммерческая служба отеля и ресторан.
• Центр издержек. Это контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита.
Помимо двух основных центров, иногда выделяют еще два[12]:
• Центр продвижения. По сути – это тоже центр прибыли, но с тем отличием, что прибыль исходит от внутренних клиентов и при сниженных ценах.
• Центр обслуживания. Его тоже можно отнести к центру издержек, ориентированному на внутреннего клиента. Подразделения этого центра оказывают поддерживающие услуги для компании, и даже при нулевой прибыли эти издержки не включены в себестоимость. Например, служба снабжения или хозяйственная служба, обеспечивающая уборку территории.
4. Создает условия для достижения цели.
