Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.
Матричная организационная структура.
Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или полометов и по линии функций.
По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применениям.
Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям.
Однако построить матричную структуру непросто.
Существует выражение: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а втом, чтобы создать матрицу в головах менеджеров».
Никто не спорит по поводу полимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.
Сетевые организации.
Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля.
Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы.
Существуют три типа сетевых структур (рис.
14.9).
Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллельных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети.
Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль.
Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем.
От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения Внутренняя сеть 1 — Дизайнер 2 - Производитель 3 - Продавец 4 - Поставщики 5 — Маркетолог и сбытовик Стабильная сеть 1 - Поставщик 2 — Поставщик 3 — Основное предприятие 4 — Поставщик 5 - Поставщик Динамичная сеть 1 -Дизайнер 2 — Производитель 3 — Торговая фирма 4 — Поставщик 5 — Маркетолог и сбытовик Рис.
14.9.
Примеры сетевых структур изменений.
Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.
Стратегические изменения.
Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений.
В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей.
Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей.
Классическим примером рассматриваемого метода является так называемая система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.
Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов: • проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение; • проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения; • формулирование миссии организации; • разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения; • разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации; • сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.
Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.
Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см.
гл.
12).
5.4.
Этические проблемы проведения организационных изменений Как правило, в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера.
Когда определяются методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появления этических проблем в ходе такого выбора.
Имеется в виду, что определенные методы изменений могут выявить нежелательные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсутствие требуемых знаний и навыков, негативное отношение к работе и т.п.
Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспределения власти и влияния, могут втянуть участников в политические интриги и тем самым свести изменения на нет.
Изменения также могут быть связаны с понижением в должности и сокращением персонала, изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот.
Все это должно стать полометом широкого обсуждения в организации, чтобы снизить уровень сопротивления изменениям.
Краткие выводы 1.
Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
