Конфликты бывают двух видов: когнитивные (касаются непосредственно работы) и аффективные (связаны с личными трениями). Первый вид чрезвычайно важен для эффективного принятия решений; второй – чрезвычайно вреден. Вот что можно сделать, чтобы поддержать когнитивные конфликты и сократить аффективные.
• Настаивайте на активных дебатах. Задавайте жесткие вопросы и требуйте четких ответов. Ставьте перед участниками обсуждения неожиданные теоретические вопросы, которые стимулируют продуктивное мышление.
• Следите, чтобы участникам дискуссии не приходилось оправдываться. Всегда начинайте спор со слов, которые снимают с участников чувство вины. («Ваши аргументы логичны, но давайте я выступлю в качестве адвоката дьявола».)
• Разбивайте существующие коалиции. Назначайте на проект людей без учета рабочих связей и предпочтений. Пусть над задачей работают сотрудники с разными профессиональными интересами.
• Сделайте так, чтобы люди вышли из зоны комфорта. В ходе обсуждений просите коллег выступить в непривычной для них профессиональной роли. Например, предложите менеджерам нижнего звена обдумать идею с точки зрения генерального директора.
Ваша команда охотнее поддержит принятое вами решение (даже если вы в итоге не прислушались к их мнению), если будет уверена, что процесс обсуждения был справедливым. Как этого добиться?
• В начале обсуждения будьте открыты новым идеям и мнениям. Старайтесь не показывать, что вы уже все решили для себя.
• В ходе дискуссии внимательно слушайте коллег. Поддерживайте зрительный контакт и терпеливо выслушайте каждого. Делайте пометки, задавайте вопросы и просите дать более подробные объяснения.
• По окончанию обсуждения объясните, почему вы приняли то или иное решение. Подробно расскажите, как именно пришли к нему. Перечислите, какие именно идеи коллег вы учли в своих размышлениях.
Вы должны не только поддерживать конструктивные конфликты и проявлять внимательное отношение к коллегам, но и научиться вовремя заканчивать обсуждения. Остерегайтесь двух ловушек.
• Решение принимается слишком рано. Не желая противоречить воле руководителя, участники дискуссии могут поспешить согласиться с первым толковым решением и отказываются от тщательного рассмотрения других вариантов. Позже невысказанные возражения все равно проявят себя и не позволят эффективно работать в ходе важнейшей стадии внедрения.
Будьте внимательны к языку тела: нахмуренные брови, руки на груди, защитная поза. Сделайте перерыв, попросите всех несогласных высказаться, а после продолжайте дискуссию. Привлекайте к обсуждению людей, которые часто задают неприятные вопросы и выдвигают свежие идеи.
• Решение принимается слишком поздно. Враждующие партии раз за разом сталкиваются лбами, отстаивая свои позиции. Или в попытке соблюсти справедливость в ходе обсуждения выслушиваются мнения всех участников и снимаются все вопросы, прежде чем будет принято окончательное решение.
Если вы не хотите попасть в этот замкнутый круг, просто объявите свое решение. Смиритесь с тем, что процесс принятия решений никогда не будет однозначным и вы никогда не соберете всей информации.
