Распределяя роли в процессе принятия решений…
• Убедитесь, что только один человек «владеет D». Если двое или более людей считают, что несут окончательную ответственность за конкретное решение, между ними начинается «перетягивание каната».
• Следите за расширением «A». Если право вето имеется у слишком большого количества людей, это может парализовать деятельность тех, кто вносит предложения. Если одобрить предложение должны слишком многие, то, вероятно, вы не спустили процесс принятия решений до нужного уровня в организации.
• Избегайте привлечения слишком большого количества «I». Когда у процесса слишком много участников, это означает, что как минимум некоторые из них на самом деле ничего не делают.
Для решения этой проблемы руководство компании «отдало специалистам по закупкам D» – то есть право решать, сколько места отводить той или иной категории товаров. Продавцы магазинов «получили A». Если им казалось, что распределение пространства происходит неправильно, они могли подвергнуть решение сомнению. Кроме того, у них было «P» – ответственность за исполнение плана по размещению товаров.
После прояснения ролей продажи мельниц превысили изначальный уровень.
Четвертая проблема – взаимодействие самой компании и внешних партнеров. Это бутылочное горлышко стало все чаще возникать с распространением аутсорсинга, совместных предприятий, стратегических альянсов и франчайзинга. При таких соглашениях компания должна абсолютно точно установить, права на какие решения предоставляются внешнему партнеру (обычно это решения об исполнении стратегии), а какие должны оставаться внутренними (решения относительно самой стратегии). Например, в случае аутсорсинга производители брендовой одежды и обуви когда-то сочли, что заокеанские поставщики сами могут принимать решения о заработной плате рабочих и условиях труда на заводах. Большая ошибка.
