Как правило, принятие решений в организациях редко является предметом системного анализа. В результате появляется великое множество неудачных решений, таких как популярное недавно инвестирование в субстандартные ипотечные кредиты и их секьюритизация или хеджирование риска кредитными дефолтными свопами. Бизнес-литература изобилует советами относительно того, как принимать решения, но организации довольно медленно внедряют эти практики. Пришло время сосредоточиться на принятии решений, говорит Дэвенпорт и предлагает четыре шага: 1) составить список решений, которые нужно принять, и расположить их в приоритетном порядке; 2) учесть факторы, влияющие на каждое из них, например кто какую роль играет, как часто требуется принимать решение и какая информация необходима для его поддержки; 3) разработать роли, процессы, системы и модели поведения, которые необходимы вашей организации, и 4) закрепить инструменты принятия решений и их поддержку на уровне организации. Служба образовательного тестирования (СОТ) и компания Stanley Works уже добились успеха, улучшая процесс принятия решений. СОТ учредила централизованный совещательный орган для принятия основанных на фактах решений о новых предложениях. В корпорации Stanley есть ценовой калькуляционный центр совершенства с внутренними консультантами, каждый из которых занимается одним из подразделений компании. Руководителям следует учитывать множество факторов при принятии решений, опасаться аналитических моделей, непонятных менеджерам, быть уверенными в четкости выводов, практиковать «модельный менеджмент» и, так как только люди могут со временем пересматривать критерии принятия решений, культивировать человеческие резервы.
Фокусировка на решениях не обязательно требует полного сосредоточения на умственных процессах менеджеров (хотя черный ящик, безусловно, стоит приоткрыть). Это может означать проверку доступных компонентов процесса принятия решения: какими должны быть решения, откуда берется информация, каковы ключевые роли и так далее. Умные организации принимают разноплановые меры, затрагивающие технологии, информацию, организационную структуру, методы и персонал. Они могут улучшить принятие решений за четыре шага.
Менеджерам стоит начать с составления списка решений, которые должны быть приняты, и сортировки их по важности, к примеру «10 главных решений, требующихся для выполнения нашей стратегии» или «10 главных решений, которые должны осуществиться, если мы хотим достичь наших финансовых целей». Некоторые решения будут редкими и в высшей степени стратегическими («Какие приобретения позволят нам занять необходимую долю рынка?»), в то время как другие – частыми и тактическими («Как решить, сколько платить по претензиям?»). Без определения приоритетов все решения будут восприниматься как одноплановые, то есть самые важные не будут проанализированы с должным вниманием.
