Методы принятия решений полностью

Осенью 2005 года Marakon Assosiates совместно с Economist Intelligence Unit опросили старших администраторов 156 крупных компаний по всему миру с оборотом $1 млрд или больше (доход 40 % из них составляет более $10 млрд). Мы спросили этих топ-менеджеров, как их компании строят долгосрочные планы и насколько эффективно, по их мнению, процессы планирования влияют на стратегические решения.

Результаты опроса подтвердили то, что мы наблюдали, годами консультируя компании: временны́е рамки и структура стратегического планирования – это препятствия для хорошего принятия решений. Точнее, мы обнаружили, что компании со стандартными процессами планирования и внедрения результатов принимают в среднем всего 2,5 важных стратегических решения в год (под «важными» мы подразумеваем решения, способные поднять прибыль компании более чем на 10 % в долгосрочной перспективе). Трудно представить, что с таким малым количеством стратегических решений, стимулирующих рост, эти компании продолжают двигаться вперед с финансовыми показателями, которые устраивают инвесторов.

Хуже того, мы подозреваем, что эти решения принимаются не благодаря, а вопреки процессу стратегического планирования. Действительно, модель традиционного стратегического планирования настолько громоздкая и настолько не соответствует тому, чего менеджеры хотят и что им нужно для принятия решений, что топ-менеджеры постоянно избегают ее, делая крупнейшие стратегические выборы.

Когда важные решения принимаются вне процесса планирования, стратегическое планирование практически превращается в упорядочивание мнений, уже имеющихся у топ-менеджеров, вместо того чтобы быть движущей силой выявления и обсуждения критичных решений, которые компании необходимо принять для улучшения своей деятельности. Со временем менеджеры стали подвергать сомнению ценность стратегического планирования, уходить от него и полагаться на другие процессы построения стратегии компании.

В 66 % компаний, опрошенных нами, планирование – периодическое событие, часто предваряющее ежегодные процессы составления бюджета и утверждения капитала. На самом деле, увязывание стратегического планирования с этими процессами управления часто считается лучшим вариантом. Но, втискивая стратегическое планирование в ежегодный цикл, мы рискуем сделать его нерелевантным для большинства менеджеров, которые должны принимать множество важных решений на протяжении года.

В таком жестком расписании есть два больших недостатка. Первый можно назвать проблемой времени. Планирование, проводимое раз в год, просто не дает менеджерам необходимого времени для решения вопросов, наиболее сильно влияющих на работу. Согласно нашему опросу, компании с ежегодным планированием тратят на стратегическое развитие меньше девяти недель в год. Это неполных два месяца на сбор соответствующих фактов, установку стратегических приоритетов, взвешивание конкурентных альтернатив и принятие важных стратегических решений. Многие вопросы, особенно объединение нескольких бизнесов, пересечение географических границ и использование полной цепочки создания ценности, не могут быть эффективно решены за такое короткое время. У компании Boeing, к примеру, решение о передаче сторонним подрядчикам основных работ, таких как производство крыльев, заняло почти два года.

Ограниченные календарем планирования, топ-менеджеры корпораций оказываются перед выбором: либо не решать эти комплексные вопросы на деле, откладывая их в «слишком сложный» ящик, либо решать их с помощью какого-то процесса, отличающегося от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование игнорируется и отделяется от стратегического принятия решений.

Также существует проблема распределения времени. Даже когда топ-менеджеры уделяют необходимое время стратегическому планированию для решения трудных задач, распределение времени может вызвать проблемы. В большинстве компаний стратегическое планирование – это периодический процесс, в ходе которого менеджеры анализируют рынок и информацию о конкурентах, выявляют угрозы и возможности, а затем определяют план на несколько лет. Но в реальном мире менеджеры принимают стратегические решения постоянно, часто – под влиянием срочной необходимости действовать (или реагировать). К примеру, когда новый конкурент выходит на рынок или конкурент запускает новую технологию, топ-менеджеры, стоящие на страже работы компании, должны действовать быстро и решительно. Но очень мало компаний (менее 10 %, согласно нашему опросу) имеют какой-либо жесткий или упорядоченный процесс ответа на изменения внешнего окружения. Вместо этого менеджеры полагаются на бессистемные нерегулярные процессы корректировки курса или ответных действий. И снова стратегическое планирование уходит в тень, а топ-менеджеры рискуют, принимая неудачные непродуманные решения.