Самое главное, что у лидера отрасли не должно быть самоуспокоенности. Еще не так давно Microsoft следовала девизу, с которым Билл и я начинали: «Мы устанавливаем стандарты». Но скажем честно и откровенно: в Редмонде нет никого, кто мог бы повторить это сегодня.
В 2009 и 2010 годах я встречался за обедом с людьми, недавно покинувшими компанию. Все они повторяли одно: слишком много полукомпетентных менеджеров, слишком много внутренней политики между удельными княжествами главных линий продуктов. Windows Vista явственно показала, что дела совсем плохи. Вышедшая с опозданием в 2007 году, она стала обязательной шуткой для экспертов и легкой мишенью для издевательских рекламных роликов Apple. Как могла Microsoft допустить, чтобы такое случилось с ее знаковым продуктом?
Провал Vista, как всякая неудача подобного масштаба, стал результатом многочисленных просчетов, начиная с изначально непомерного размаха. Сказалось и то, что огромную базу исходных кодов Windows было все труднее тестировать и изменять. И все равно в основном проблемы сводятся к главному промаху. Высшее руководство не обратило должного внимания на разработку Vista, а затем дало добро на поставки совершенно сырого продукта.
Microsoft встряхнулась, поставив Стивена Синофски, настоящего сержанта-инструктора, руководить разработкой Windows 7, преемницы Vista. Но проблемы культуры в целом решить сложнее. Когда мы с Биллом начинали, у нас были четко определенные цели – языки для микропроцессора. Мы были программистами, писавшими программы для других программистов и продававшими лицензии производителям компьютеров. Наша сделка с IBM по DOS ознаменовала отход от надежной основной базы. Если беретесь продавать операционные системы, а потом GUI-приложения и текстовые редакторы, вы отправляете продукт непосредственно конечному пользователю. Microsoft за три десятилетия никогда не прекращала своих усилий на этой арене, продолжает работать в этой области и теперь. Но никогда сильной стороной компании не было умение создать продукт, от которого у клиентов захватило бы дух.
Для Microsoft эта история отражена теперь в противоречиях между продуктами для конечного пользователя и продуктами для «предприятий» – серверного корпоративного рынка. Корпоративное программное обеспечение – дойная корова, приносящая четверть доходов компании и позволившая добиться рекордной прибыли (еще 32 % доходов дает деловое программное обеспечение, в основном Office для корпораций). В результате усилия Microsoft неизбежно направляются в сторону менеджеров по вычислительной технике крупных клиентов, а не на покупателей. В компании все еще силен дух конкуренции – его поддерживают все, начиная от исполнительного директора. Но если вы «номер первый в оптовой продаже сантехники», как выразилась недавно
Сегодня Microsoft протянула щупальца в десятки областей – от бухучета для малого бизнеса до веб-камер. Но разнообразные усилия могут отвлекать от необходимой сосредоточенности на ключевом продукте и стратегических инициативах. В самом начале мы недооценили базы данных. Не упади IBM в наши объятия, Microsoft осталась бы мелкой сошкой в операционных системах; не постучись в нашу дверь Чарльз Симони, мы легко пролетели бы мимо текстового процессора – никто в компании не представлял, как его писать. В этих и других секторах рынка Microsoft преуспела, быстро подхватывая чужие идеи – таков был принцип компании от MS-DOS до Windows, Word и Excel.
Стив Балмер в середине девяностых задал строгие рамки стратегии: «[Конкуренцию] можно выиграть. Но единственный путь для этого – изучать конкурента, знать, что знает он, делать, что делает он, наблюдать, наблюдать, наблюдать. Заглядывать со всех сторон, использовать опыт, клонировать, брать любую их хорошую идею и превращать ее в нашу хорошую идею». Для компании с главной долей на рынке и бездонными средствами на «военные» расходы это идеальный подход: минимум риска, максимум отдачи.
