«Если «как сейчас» (пункт «А») никому не нравится и вы хотите по-другому, то можно переходить к обсуждению этого «другого» (пункт «Б»). Для этого необходимо, чтобы все участники команды смогли высказаться в открытом и честном диалоге. Без страха наказания. Тогда у людей будет ощущение, что это их общая цель. А вы избежите саботажа.
Какой бы ни был у вас стиль управления – откажитесь от него на время обсуждения цели.
Далее, когда ваша мечта обрела измеримые очертания, необходимо договориться о самом главном: общая цель важнее целей отдельных подразделений. И здесь все должны пообещать, что будут так работать. Это сформирует так называемый кодекс чести, или правила поведения.
После того как цель ясна и команда создана, нужно создать такую среду (контекст, культуру), в которой эта сверхцель, или мечта, станет возможной. Необходимо сменить настрой.
Некоторые считают, что нужно собрать суперпрофессионалов и все покатится. Но, на самом деле, важно сначала создать автобус. Что за автобус, куда едет. Он и определяет, кто в него сядет и поедет. Каких-то пассажиров нужно высадить, некоторые сами выйдут.
Раньше думали, что раз цель – не просто цель, а сверхцель, то ее достижение сопряжено с большими усилиями. Хотя опыт работы в некоторых командах показывает, что если настрой правильный, то достижение в радость и легко.
Настрой – что это? Это же не кнопка, допинг или приказ – команда! От чего в большей степени зависит настрой? От взаимоотношений людей. Какие бывают? Партнерские и манипулятивные. Когда люди работают в партнерских отношениях (доверие, сплоченность, поддержка, нацеленность на общий результат), то вся энергия тратится на созидание. Если же основа взаимоотношений – манипуляция (не знаешь, чего ожидать, всегда настороже, вокруг враги…), то вся энергия тратится на интриги, а не на сверхцель». (Недословная цитата из лекции В. Герасичева «Как повысить вовлеченность персонала»).
Конечно, все эти танцы с бубнами – они не про рутинную цель. Рутинные задачи можно спускать сверху в качестве прямого указания. Да и при форс-мажоре, когда у тебя пожар, не нужно садиться и договариваться о том, как и кто побежит куда-то. Там указания должны звучать четко и кратко, как выстрел, и выполняться беспрекословно.
Но если вопрос про достижение сверх результата, то самый короткий путь – вовлечь как можно больше сотрудников. А потом поддерживать необходимый настрой.
Бизнесы Компании находились в разных часовых поясах. Шеф был на связи всегда. Blackberry, а потом уже IPhone и iPad. На всех устройствах была установлена почта. У него было правило – не копить письма, поэтому в течение суток или двух он всегда отвечал на все e-mails.
– Это к вопросу о трудовой дисциплине, кстати.
– Что именно?
– Мой рабочий день безразмерный. Я прихожу домой и участвую в видео-конференциях со Штатами или Азией. И делаю это в своё нерабочее время. Пока кадры измеряют мою эффективность своевременным пересечением турникета.
– Эффективность вице-президентов измеряют не турникетом.
– А производительностью труда, – придумал он окончание фразы за меня.
– А чем тебе этот показатель не угодил?
– Тем, как кадры его считают. Тонны на людей делят. И если завтра мне придётся снизить загрузку завода из-за неблагоприятной экономической ситуации, то по их подсчётам производительность труда упадёт. Хотя по факту нет. Мы сэкономили деньги компании.
– Что-то ты не в духе. Я, пожалуй, позже зайду.
– А что ты хотела?
– Чтобы ты на документе сверху написал «согласовано»?
– Что это?
– Директор просит согласовать ему отпуск.
– В смысле?
– Спрашивает, можно ли ему пойти с пятнадцатого на две недели.
– Откуда я знаю, можно ему в отпуск или нет? Если он всё спланировал и организовал работу на время своего отсутствия, то пусть идёт. Ещё я буду думать, можно ему идти в отпуск или нет.
– Но так система устроена. Он обязан согласовать с вице-президентом.
– Скажи ему, чтоб в следующий раз написал мне e-mail. Я отвечу ему по почте.
– Но ты же напишешь «Согласовано».
– А что ещё я должен написать?
– Подписаться.
– Там мое имя целиком будет в «отправленных», этого недостаточно?
– Кадры могут не принять.
– Кто? Начальник отдела кадров не примет у генерального директора отпуск с моим электронным согласованием? Я хочу на это посмотреть.
Я кивнула.
– И впредь я буду согласовывать максимальное количество документов по электронке. Привыкайте.
– А если директор не пользуется компьютером?
– Заодно научится. Мы в XXI веке. Пора пересесть с лошади на самолёт. Буду регулярно отправлять им e-mail. Посмотрим реакцию.
Я вышла из кабинета и обзвонила секретарей. Объявила новые правила игры. Девочки поохали и пошли передавать информацию шефам. Кто-то из директоров уже пользовался почтой, им было легче. Другие пошли по старому пути: настроили секретарю доступ к их ящику и продолжили получать письма и презентации в красивой кожаной папочке, в распечатанном виде.
