У каждого решения существуют свои разумные временные рамки. Ты не купишь ни с того ни с сего новый ноутбук за одну минуту, но и полгода размышлять не станешь. Или купишь за неделю, или отложишь на потом.
Ты постоянно продаешь, а твой клиент постоянно покупает, он профессионал в принятии решений. На многие случаи жизни у него в компании даже приняты соответствующие процедуры. Покупатель знает, сколько
Вчера было рано, завтра будет поздно, а сегодня некогда.
Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее.
Если хочешь что-либо сделать, сумей себя ограничить.
Интересно, что окраска у этих размышлений меняется со временем. Если ты хорошо и ярко отработал переговоры, заинтересовал клиента и размышления его искренни, то в течение стандартного срока принятия подобных решений клиент взвешивает доводы в пользу твоего предложения. Ему интересно, и он рассматривает «ДА-доводы». По истечении
Интерес клиента – товар скоропортящийся. Не затягивай.
Можешь приравнять долго думающего клиента к отказнику или к новому, он все равно будет пересматривать старое решение, исходя из новых обстоятельств.
Работа с «думающими» клиентами малопродуктивна. Дожимай перспективных и постоянно ищи новые зацепки.
Как и многие другие очевидные рекомендации, совет «слезь с дохлой лошади» плохо работает на практике. Тяжело выбросить свое, даже когда оно – бесполезный хлам. Ты уже капитально вложился в клиента, потратил время, эмоции и деньги. Ты уже три раза ездил на встречи и 20 раз звонил. Ты готовил коммерческие предложения и обсуждал этот проект с коллегами и начальством. Ты прикидывал, сколько денег может принести данная сделка.
Ты привык к этому клиенту и влип. Тебе жалко потраченных усилий, и ты продолжишь их прикладывать. Ты раз за разом перебираешь пустую породу.
Представь, что перед тобой два списка контактов:
• новые клиенты, которые тебя не знают (холодные звонки);
• потенциальные клиенты, с которыми ты когда-то встречался, но они не купили (звонки «висякам»).
Кому легче позвонить? Конечно, «висякам»: они тебя знают, что-то пообещали и договорились с тобой о звонке.
По звонку раз в месяц даже десятку «думающих» клиентов – это 120 звонков в год. Сколько дополнительных денег ты заработаешь, если выкинешь этот хлам и инвестируешь время и усилия в поиск новых клиентов?
После каждого разговора с «висяком» принимай решение, будешь ли ты ему звонить еще раз. Тебе нужны веские основания, чтобы запланировать такой звонок.
Расчищай место для денег.
Я не 100 $, чтобы нравиться всем.
Судьба человека более всего зависит не от случая, а от его умения делать выбор.
Вернемся к воронке. Рисунок-то с подвохом.
В реальной жизни нет никаких «почти», все клиенты «думающие». Все кормят завтраками. Чтобы появились «почти», тебе надо самому перелопатить список «думающих» и разделить клиентов на скорее реальных и скорее виртуальных.
Для этого анализа существуют два замечательно сочетающихся метода: «портрет идеального клиента» и «шаги навстречу».
Сочетание тебя, твоей компании и ваших решений уникально. Кому-то этот сплав полезен, а кто-то вас на дух не переносит. Попробуй выделить особенности своих сторонников. Возьми пять своих лучших клиентов (приносят достойную прибыль и «вменяемы» при взаимодействии) и пять худших. Проанализируй – чем лучшие похожи друг на друга и что объединяет худших. Результаты по худшим «переверни» (умножь на –1).
Постарайся абстрагироваться от поведенческих вещей, неважно, как они платят и общаются, важно ухватить внешние проявления сути их бизнеса или производства.
• Кто их клиенты?
• Как они привлекают и удерживают клиентов?
• Откуда родом их компания, каковы особенности их менталитета?
• Каковы приоритеты руководства?
• Как они управляют бизнесом?
• Кто их поставщики?
• Как принимают ключевые решения?
• Какое оборудование и материалы используют?
• Какие ценности пропагандируют? Какая у них корпоративная культура?
• Какова квалификация сотрудников?
• Каков размер компании?
• Какую продукцию выпускают? Каков ассортимент?
• Как относятся к качеству?
• Дорого или дешево продают сами?
• В каких условиях работают, как эксплуатируют?
• Из каких источников финансируются?
