С точки зрения корпорации деятельность
подразделения должна предусматривать оценку его как
кратковременной, так и долговременной
жизнедеятельности. Представление о том, что себестоимость
должна быть минимальной или прибыль максимальной, в данную
технологическую эпоху оставляет без учета другие факторы,
важные для обеспечения будущего того дела, которым занимается
данное подразделение. У фирмы всегда есть неиспользуемые
возможности, которые при умном руководстве можно расширить с
помощью нововведения или при глупом бездумно промотать, — в
обоих случаях без отражения этих перемен в себестоимости. Дело
в том, что учет стоимости — инструмент краткосрочного
управленческого действия, и он не выявляет плохое управление
скрытыми ресурсами. По определению, такое слабое управление не
может быть обнаружено, только через финансовую отчетность
(пока не станет слишком поздно), хотя интересующий нас процесс
протекает в настоящее время и должен контролироваться.
Нам необходим такой способ измерения
достижений, который был бы, во-первых, менее "перегружен"
эмоциональной привлекательностью прибыли и, во-вторых, более
доходчиво выражал риск в реальном распределении ресурсов. Тем
не менее такая мера должна быть общей для всех корпораций.
Если деньги не мера, то мы должны думать о чисто цифровых
показателях.
Существует классический способ измерения
производительности труда. Она выражается отношением того, что
получено действительно, к тому, что возможно. Так, если
машинистка может отпечатать 100 страниц в заданное время, но
печатает только 50, то производительность ее труда за этот
период времени, конечно, равна половине. Число 0, 5 — просто
цифра. Теперь мы можем приступить к проблеме учета скрытых,
неиспользуемых ресурсов, слегка расширив рамки темы, что
требует от нас определить три (а не два) уровня достижений:
фактический — это просто то, что нам
удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и
существующих ограничениях;
наличный — это то, что мы могли
бы сделать (т.е. теперь) при существующих ресурсах, при
существующих ограничениях, если бы мы действительно принялись
решать такую задачу;
потенциальный — это то, что нам
удается сделать, развивая наши ресурсы и снимая
ограничения, действуя в пределах доступных нам средств.
Было бы очень полезно запомнить эти
определения. Теперь, конечно, мы можем составлять планы на
будущее на базе любых из перечисленных замечаний об измерении
достижений или приступить к разработке трех различных планов,
каждый из которых построен на базе одного из этих определений
уровня достижений. И снова будет полезным усвоить следующие
определения. Планирование на базе фактического уровня я
называю программированием. Планирование на базе
наличного — целевым планированием. Планирование на базе
потенциала — нормативным. Первая из них просто
программа, поскольку учитывает неизбежные дефекты ситуации и
не допускает возможности что-то предпринять для их устранения.
Программирование — тактическая уловка. Мы приступаем к
настоящему планированию только тоща, когда ставим новые цели и
пытаемся их достичь. Это уже уровень стратегического
планирования. Нормативное планирование устанавливает
достижение потенциала в качестве своей цели и тем самым
связано с серьезным риском — крупного, возможно, решающего
выигрыша или существенных потерь. Но как бы ни осуществлялось
планирование, то, что получалось в итоге, всегда называлось
действительностью — фактическим положением дел, а предлагаемые
измерители достижений связывают возможность и потенциал с тем,
что к тому времени станет фактом. Теперь еще несколько
определений:
производительность — это отношение
фактически достигнутого к наличному;
скрытая производительность
- это отношение наличного к потенциальному;
текущая производительность — это, с
одной стороны, отношение фактически достигнутого к
потенциальному и, с другой, отношение скрытой и расчетной
производительности.
Их взаимодействия показаны на рис.28.
Поведение этих отношений — своеобразный феномен, а рис.28
требует серьезных размышлений.
Рис.28. Три меры производственных
возможностей, создающие три меры достижении
