Мозг фирмы полностью

В конце концов, если бы Вам захотелось узнать во всех деталях то, чем я занимался последний час, то мне потребовался бы точно один час на подобное объяснение. Если у меня десять коллег, а я не мог бы видеть одновременно более двух, то мне потребовалось бы пять часов для объяснения часа моей работы. Это хороший пример проявления закона о требуемом разнообразии; если же я могу позволить себе потратить десять минут на объяснения каждого часа моей работы, то я смогу уделить только две минуты каждому моему коллеге, тогда разнообразие между ними и мной сократится в отношении 30: 1. Некоторые управленцы в древних обществах так, кажется, и работали, в такой спокойной манере, по той простой причине, что это соответствовало распределению их рабочего времени. Однако человек, который действительно выполняет то, что он должен делать каждый час, должен оставить надежду подробно изложить другому все, чем он занимался. Затем следует отметить, что это обстоятельство распространяется только на лучшую часть нашего мира — на такую, где люди любят друг друга и решительно настроены поделиться своим пониманием происходящего. Но человеческая природа не такова. Даже те из нас, кто к этому очень стремится, обнаруживают, что они с разной степенью симпатии относятся к своим коллегам. Даже самые бескорыстные среди нас подчас движимы меркантильными и тому подобными соображениями и становятся неискренними собеседниками.

Консервативно настроенные бизнесмены в нашем обществе знать ничего не хотят о подобном анализе. Ради всего святого, — говорит такой бизнесмен — нет никакой необходимости в том, чтобы я рассказывал в деталях всем другим о том, чем я был занят. Мне платят соответственно работе, а все, что нужно знать другим, по моему мнению, достаточно хорошо известно из достигнутых мною результатов. Однако здесь-то и начинаются неприятности. Жизнеспособный организм работает как интегрированное целое. Типичное предприятие интегрируется слишком поздно и слишком мало. Всякий опытный и вдумчивый человек, занимавшийся анализом работы своего предприятия за прошедшую неделю, должен согласиться со сказанным. Работники заказали материалы, которые давно лежат на складах или которые теперь не нужны. Другие действуют с учетом условий, которых уже нет, но возникли новые, значительно более важные, о которых, к несчастью, они ничего не знают. Если бы можно было бросить все дела на неделю и проанализировать все, что в течение этой недели сделано, то мы бы, конечно, огорчились, но стали бы мудрее.

Мне никогда не забыть первого болезненного урока такого сорта, когда единство действий развалилось на самом исходном уровне внешних и внутренних рецепторов. Внешние рецепторы сообщили о заказе металлического листа определенного размера. Внутренние рецепторы отрапортовали о возможности сделать лист немногим меньше как по ширине, так и по длине. Объединения руководителями этих двух сообщений не произошло, поскольку управление было фрагментарным (в самом ортодоксальном смысле), т. е. разделенным между соответствующими руководителями торговли и производства. Можно полагать, что первый хотел удовлетворить заказчика и создал напряженную обстановку на заводе, а второй хотел уклониться от необходимости сделать невозможное. Ничего подобного не произошло бы, если бы эти два пути пересеклись, как бывает в оптических нервах! Во всяком случае руководителю торговли пришлось сказать клиенту, что завод не может справиться с листом такого размера. Об этом узнал руководитель производства и рассвирепел. Он настаивал на том, чтобы принять заказ, и по крайней мере десяток раз пытался прокатать нужный лист. Но всякий организм знает свои пределы, и лист не получился. После бессмысленных задержек и бесконечных препирательств внешние рецепторы подняли такой шум что весь механизм принятия решений на фирме пришел в движение. Включилось высшее руководство, т. е. весь механизм фирменного сознания включился в то, что при нормальных условиях должно делаться автономно. Когда нечто подобное происходит в теле человека, то можно быть уверенным, что началось сознательное изучение всех сторон сложившегося положения, требующее новых фактов. Так и случилось, поскольку вскоре выяснилось, что заказчик определял размер листа кратно тем небольшим прямоугольникам, которые определялись размерами изделия (дело шло о штамповке пепельниц), и тогда он предложил разрезать лист пополам. Тем самым оказалось, что такое решение всех устраивает — осталось только погрузить листы на грузовик и отвезти их заказчику.