Мудрость толпы полностью

Проблемой разведывательной службы США до 11 сентября 2001 года была не децентрализация, а ее тип. На первый взгляд, разделение зон ответственности между различными управлениями вполне оправдано. Специализация способствует более многослойной обработке информации и повышению качества анализа. Исходя из наших знаний о принятии решений, мы предполагаем, что чем разнороднее взгляды на проблему, тем вероятнее успех итоговых решений. На это указывает исполняющий обязанности директора разведуправления Министерства обороны Лоуэлл Джакоби в своих показаниях Конгрессу, когда пишет, что "информация, которую одна группа аналитиков расценивает как пустые слухи, может предоставить важнейшие ключи или раскрыть важнейшие взаимосвязи после ее изучения другой группой аналитиков".

На самом деле разведывательному сообществу недоставало реальных механизмов агрегирования не только самой информации, но и суждений. Иными словами, не было средства подключения к коллективной мудрости специалистов из Агентства национальной безопасности, сотрудников Центрального разведывательного управления и агентов ФБР. Была децентрализация, но не было агрегирования, следовательно, страдала организация. Предложение Ричарда Шелби (создание действительно центрального разведывательного управления) решило бы организационную проблему и помогло бы поставить во главе системы обработки информации одно управление. Но при этом заставило бы отказаться от всех преимуществ децентрализации (разнородность, частные знания, независимость участников). Шелби был прав в том, что информацией надо обмениваться. Но он полагал, что требуется один человек или группа людей, готовых находиться в центре событий, просеивать информацию и отделять зерна от плевел. А все, что мы прочли о процессе познания, предполагает, что небольшая группа людей, какими бы умными они ни были, никогда не окажется мудрее "толпы". И лучший инструмент для оценки информации коллективного характера, собранной разведывательным сообществом, — это коллективный разум разведывательного сообщества. Централизация — не решение. Агрегирование — да.

Были и остаются пути, посредством которых разведывательное сообщество может агрегировать информацию, не становясь излишне централизованной структурой. Для начала обычное взаимное подключение компьютерных баз данных различных управлений позволит ускорить обмен информацией, а управления при этом сохранят свою автономность. Удивительно, но и через два года после 11 сентября правительство так и не располагало единым "списком угроз", который пополнялся бы данными от всех участников разведывательного сообщества. В некотором смысле очень простые, почти механические средства помогли бы разведывательному сообществу значительно повысить свою эффективность.

Есть и другие, более перспективные возможности, и некоторые члены разведывательного сообщества пытались их исследовать. Важнейшей из них, впрочем, еще недостаточно проверенной, была программа FutureMAP, представлявшая собой неудавшийся план организации рынков решений (во многом напоминающих IEM), которые, теоретически, позволили бы аналитикам из разных управлений и администраций покупать и продавать фьючерсные контракты, основанные на прогнозах событий на Ближнем Востоке или где-либо еще. FutureMAP, финансируемая организацией DARPA (Управление перспективного планирования оборонных научно-исследовательских работ Министерства обороны США), состояла из двух частей. Первая предусматривала создание внутренних рынков, достаточно малых (примерно в двадцать-тридцать человек), открытых только для аналитиков из разведки и, возможно, небольшого числа приглашенных экспертов. Перед этими рынками ставилась задача предсказывать вероятность конкретных событий (например, террористические атаки), поскольку их трейдеры, делая выводы, могли опираться на секретную информацию и достоверные данные разведки. Надежда была на то, что развитие этих внутренних рынков позволит преодолеть внутриполитические и бюрократические распри, обусловившие провал сбора развединформации в США. Теоретически внутренние рынки вознаграждали бы участников не за угождение своему боссу или подразделению (или ублажение Белого дома), а за предоставление точных прогнозов. И поскольку они были бы открыты для представителей разных управлений, то мог ли предложить своего рода коллективное суждение — чего не удавалось достичь разведывательному сообществу в последнее десятилетие.

Второй частью FutureMAP был так называемый Policy Analysis Market (РАМ) (Рынок политических прогнозов), который летом 2003 года стал объектом резкой критики со стороны возмущенных политиков. Идея РАМ была весьма проста (аналогично идее внутренних рынков): также как IEM прекрасно справляется с прогнозами итогов выборов, а другие рынки великолепно прогнозируют будущие события, рынок, внимание которого обращено на Ближний Восток, мог бы предоставить более чем ценную информацию. '