— Все правильно. Просто они еще молоды. А когда человек способен или талантлив, то молодость его растягивается. С годами это, увы, проходит. И быстрее, чем хочется. По себе, наверное, знаешь! Тебе не кажется, что все, рассказанное об отрицательных свойствах твоих помощников, можно объединить в две группы? Первая — связана с возрастом. Они еще неопытны. А вторая возникла — ты не обижайся — по твоей вине. Может быть, не стоит тратить времени на людей с крупными недостатками, а просто от них избавиться?
Сергей посмотрел на меня, не скрывая своего огорчения:
— Эх ты, друг еще называется! Считаешь, что люди очень меняются. И я стал таким, что не понимаю элементарные истины? Плохо же ты обо мне думаешь! Пробовал я отпускать. Следил за их судьбой. Все они страдали без нашего коллектива. В одном месте так зажали парня, что он взвыл. «Я, — говорит, — кручу мясо, а шеф жарит котлеты». На вопрос, неужели так плохо сложилось, он ответил: «У нас, как с грибами. На старом месте — тепло и влажно. Растут подосиновики и белые. А в новом институте — солнечно и холодно. Одни мухоморы и поганки. Атмосфера не та…» Другой купил машину. Получает хороший оклад. Крутит баранку. Ест шашлыки. На науку времени не хватает.
Я задумался, каким образом у нормального, еще недавно робкого и скромного ординатора или аспиранта махровым цветом расцветает уйма недостатков? Одна из причин, очевидно, — условия, в которые он попадает. Сейчас в хорошо организованном научном коллективе работать стало значительно легче, нежели 10–15 лет назад. Молодому сотруднику передаются лучшие традиции: опыт ведения данного типа исследования (клинический, экспериментальный и др.), техника составления планов и, главное, продуманная и хорошо отработанная методика. Совсем недавно до всего этого ему приходилось доходить собственной головой, затрачивая массу времени, теперь же все преподносится на блюдечке с голубой каемкой.
Впрочем, здесь возможны варианты. Появление электронной микроскопии, сцинтифотометрии, электронно-оптической техники, гистохимии, ЭВМ и многого другого ставит исследователя перед организационными трудностями. Приходится искать контакты. А если данное учреждение хорошо оснащено? За широкой спиной шефа и при некоторой толике личного обаяния и пробойности можно в кратчайший срок накопить обилие наимоднейших методик. Без особых затруднений для самого автора: за него трудятся смежники. Один научный работник сообщил мне современное определение этого явления: гангстеризм в аспирантуре. Не очень точно, но лихо. К тому же собирание первичной информации, хотя объем ее возрос, также упростилось: наличие подробных списков специальной литературы в диссертациях, заготовка в медицинской библиотеке библиографических карточек из последних журнальных работ, хорошо налаженная реферативная и переводческая служба. Благодать!
Вот эта легкость, с которой человек неожиданно для себя, а нередко и для окружающих становится обладателем достаточно глубокой и обильной информации по своей узкой проблеме, ставит его в странное положение. Он знает о чем-то больше всех, а иногда, что вполне естественно, и больше самого руководителя. Сознание того, что он знает больше других, делает его своеобразным монополистом, и он поневоле чувствует себя крупным знатоком. Но это не так, ибо носитель информации, не имея опыта и не будучи в состоянии творчески эту информацию использовать, ничем другим, кроме носителя информации, не является. Молодые быстро проникаются чрезвычайным самоуважением и прочими другими малоприятными свойствами, в том числе безответственностью. Иные из них стремятся подвести под свою «уникальную» позицию сомнительную базу: «Мне нечего заниматься пограничными вопросами — напрасная трата времени. Приложив принципы полученных знаний к любой другой области, я сумею в короткий срок и с не меньшим успехом ориентироваться и в ней». Некоторая доля истины тут есть. Но только некоторая.
Все значительно сложнее, чем это кажется на первый взгляд. И касается не только научной молодежи. Посредственный работник, но не обладающий существенными недостатками, может принести пользу. А талантливый, знающий себе цену и к тому же с крупными дефектами в характере, — скорее вред. Некоторые из них так выкаблучиваются, что противно. И чтобы использовать знания такого сотрудника, руководитель закрывает глаза на его пороки, а он как будто говорит ему: «Вы извлекаете из меня пользу, поэтому извольте терпеть мои фокусы». Договор состоялся. Выгодный для обеих сторон. Но всегда ли он выгоден для коллектива? Ведь порой плохому примеру охотно следуют…
