На одной волне полностью

В книге Primal Leadership («Эмоциональное лидерство») мы рассказывали историю Хуана Требино[19], руководителя маркетинговой службы латиноамериканского подразделения одной крупной международной энергетической компании. Хуан мечтал занять должность генерального директора или главного управляющего какой-нибудь большой корпорации, и, хотя ему было всего сорок, казалось, что цель близка. Однако получив многочисленные отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что подчиненные не видят в нем ни помощника, ни наставника, то есть он не обладает некоторыми важными лидерскими навыками и пока не заслуживает повышения по службе. Хуан был обаятельным, общительным человеком, но, тем не менее, ему пришлось согласиться с тем, что сотрудники не получают от него необходимой поддержки. Он догадался, что всему виной его инженерное образование, сделавшее его подход к управлению чересчур формальным и узкотехническим.

Случай Хуана – не редкость. Мы неоднократно замечали, что руководители, когда они только начинают заниматься обучением других сотрудников, зачастую видят перед собой не живых людей, а лишь формальные задачи, которые требуют решения. Сам Хуан говорит об этом так: «В свое время я получил инженерное образование, поэтому, когда подчиненные приходили ко мне с какой-то проблемой, я мог думать только о проблеме, а людей в упор не замечал». В этом смысле Хуан не отличался от множества других руководителей, которые воспринимают сотрудников, обращающихся к ним со своими проблемами, исключительно как «ходячие неприятности». Однако, если лидер начнет работать над собой и будет стараться стать грамотным наставником, со временем он научится лучше понимать людей и проявлять больше внимания к их потребностям. А это не просто повысит эффективность обучения, но и сделает наставника более чутким и человечным. Поэтому опытные консультанты стремятся быть выше текущих проблем и методологических тонкостей и уделять основное внимание личности человека, которому они хотят помочь. Смена проблемно-ориентированного подхода на личностно-ориентированный может быть ускорена за счет тренировки. В разнообразных центрах повышения квалификации руководителям предлагают специальные программы развития лидерских качеств. Мы тоже проводим со своими клиентами такие занятия – в частности, по совершенствованию педагогических навыков.

Для Хуана путь к самосовершенствованию начался, когда он решил на полгода стать тренером футбольной команды, в которой играл его сын. Хуан решил, что эта работа поможет ему научиться быть чутким и сопереживать людям. Ему не составило труда проявить эмпатию, когда дело касалось его сына: достаточно было подумать о том, как сильно он любит своего мальчика и как хочет помочь ему достичь успехов в спорте с минимумом огорчений и разочарований. На этом мы распрощались с Хуаном в предыдущей книге.

Через несколько лет после этого Хуан нашел работу в международной консалтинговой компании. Поскольку он родился в Каракасе, руководство предложило ему перейти в южноамериканский филиал, и в течение трех лет он возглавлял офис в Сан-Паулу. За это время, как рассказал нам один из его сослуживцев, Хуану удалось стать самым популярным наставником младших консультантов и новичков во всех южноамериканских представительствах фирмы, а все потому, что теперь он был способен выйти за рамки формального подхода к обучению и установить с подчиненными плодотворные отношения. Однажды ему поручили обучение более чем двадцати сотрудников – при этом он должен был по-прежнему выполнять свои основные обязанности. Хуан был очень рад этой работе. Он ощущал душевный подъем и был доволен тем, что у него появилась возможность внести дополнительный вклад в успех компании и к тому же стать более сильной личностью. Хуан рассказал нам, что теперь работа приносит ему гораздо больше удовлетворения, чем прежде. Он чувствует, что, освоив чуткий, обучающий подход взамен формального, проблемно-ориентированного, стал постоянно расти и развиваться как лидер.

Сопереживание. Это слово нечасто услышишь на заседаниях совета директоров или совещаниях топ-менеджеров. И тем не менее, как мы убедились в этой главе, эмпатия – важнейшее условие восстановления и развития лидерского потенциала. Более того, когда эмпатия становится корпоративной нормой, в коллективе устанавливается позитивный эмоциональный климат и организация показывает более высокие коммерческие результаты.