Uber обходил Lyft едва ли не на каждом повороте. Грин и Зиммер были решительны и амбициозны, но Каланик всегда оказывался быстрее и решительнее использовал сомнительные ходы. Он не просто атаковал базы данных Lyft, но и охотился за его лучшими сотрудниками. Предприниматель Трэвис Вандер-Занден продал свой стартап Cherry – «Uber для автомоек» – Зиммеру и Грину в 2013 году. Вандер-Занден был хаслером, а Каланик восхищался хаслерами. Уже через год Вандер-Занден стал главным операционным директором, заняв одну из высших должностей в компании Lyft, но в 2014 году предал своих партнеров и ушел в Uber.
Это был классический Каланик. Когда кто-то из сотрудников приносил ему хорошие новости (бывшие обычно в той иной форме плохими для конкурента), он всегда усмехался – по-мальчишески обаятельно, – потирал руки и, если сидел, поднимался и расхаживал по комнате, обдумывая следующий шаг Uber. Он терпеть не мог своего бывшего наставника, Майкла Овица, который обманул во времена Scour. Но он также многому научился у Овица. Библией этого суперагента, возглавлявшего Creative Artists Agency и в течение двадцати лет считавшегося самым влиятельным человеком Голливуда, было «Искусство войны» Сунь Цзы. Теперь эта книга стала настольной для Каланика172.
Lyft был слаб, Uber – силен. Обе компании были готовы воевать, но Uber имел лучшую капитализацию и был расторопнее и жестче. Там, где Грин и Зиммер изображали хороших парней, Каланик шел на все ради победы. Запасы Lyft истощались, его основатели из последних сил пытались найти инвесторов, и все выглядело так, что Uber возьмет верх.
«Черт возьми! Что здесь такое?» – удивлялся Джефф Джонс.
Восседая на стоячем столе в фойе штаб-квартиры Uber, Джонс и его ассистент смотрели на страничку Фейсбука: на ней выскакивали имена водителей, забрасывавших его проклятиями и сердитыми вопросами. Как человеку, привыкшему к общению с мягкими нравом и сдержанными в выражениях жителями Миннесоты, ему определенно было не по себе.
«Да они же взбесились!» – добавил Джонс, оглядываясь в поисках сочувствия. Если не считать ассистента и нескольких сотрудников, устроившихся на черных кожаных диванчиках и уткнувшихся в свои ноутбуки, он был один.
Джефф Джонс был карьерным управленцем. Недовольство им работники выражали и раньше. Но случалось такое не каждый день. Людям он нравился. Под пятьдесят, изрядно поседевший, Джонс все еще смахивал на бойскаута. Лицо его оставалось бодрым и свежим, а широкая, дружелюбная улыбка, с которой он открывал собрание, задавала тон предстоящему обсуждению. Год, проведенный им в военной академии Форк Юнион, где он играл в бейсбол, укрепил самодисциплину и помог выработать прямую осанку. Это, а также природная бодрость духа и харизма содействовали его продвижению в мире корпоративной Америки. Сначала – Gap Inc. и Coca-Cola, потом Target[74], где он и сделал себе имя на должности директора по маркетингу.
В период пребывания Джонса в Target клиентам больше всего нравилась эмблема компании – большой красный круг мишени. Но нельзя не отметить, что под его руководством Target прошел один из худших периодов в своей истории, начавшийся после того, как из-за утечки данных личная информация и сведения о финансовом положении миллионов клиентов компании попали в руки хакеров. Джонсу было не впервой становиться мишенью недовольства и злости людей.
И все-таки есть злость и есть злость водителей Uber. Трэвис Каланик знал, что его бизнес на подъеме и что люди чаще, чем когда-либо, выбирают для поездок Uber. Знал он и о проблеме с водителями, которая начала сказываться на итоговом балансе. Показатель текучести водительских кадров был устрашающе высок.
В компании причину знали все, и скоро ее узнал Джонс: работать на Uber было непрестижно. Водителей раздражала отвратительная связь со штаб-квартирой и частые изменения почасовых ставок. После того как Uber запустил карпулинговый сервис в Нью-Йорке, офис разослал водителям опросник – выяснить, как идут дела. Изучив полученные ответы, один из менеджеров выразил недовольство орфографическими и грамматическими ошибками водителей. «Господи, поверить не могу, что голоса этих людей засчитываются наравне с нашими», – съязвил он, обращаясь к подчиненным.
В результате водители чувствовали себя расходным материалом. По правде говоря, так оно и было. На внутрикорпоративных презентациях продакт-менеджеры подчеркивали, что «рейтинг удовлетворенности» среди водителей – и без того низкий – резко упал в начале 2016 года. Каждые три месяца из Uber уходили примерно четверть водителей. Они были настолько недовольны условиями работы, что компании приходилось привлекать новых водителей из самых разных ресурсов. К последним относились как явные, вроде Lyft и таксистов, так и не столь явные, вроде получающих минимальную зарплату в McDonald’s и Walmart и даже неумех из альма-матери Джеффа Джонса,
