Не все обнаруженное О'Рурком было так благополучно. Никуда не делись проблемы с качеством воздуха, перегревом производственных помещений и техникой безопасности — а ведь он побывал только на одной фабрике. Кроме того, 6-процентное повышение ставок индонезийским рабочим, о котором столько трубила Nike, тоже оставляло желать лучшего: оно вылилось в один лишний цент в час и с учетом инфляции и колебания курса местной валюты довело реальные доходы лишь до половины того, чего стоила найковская зарплата до экономического кризиса. Но даже и это были знаменательные жесты со стороны компании, которая еще два года назад разыгрывала из себя беспомощного глобального потребителя на рынке труда, заявляя, что только подрядчики имеют власть устанавливать правила и ставки.
Устойчивость антинайковской кампании перед лицом агрессивного корпоративного пиара служит убедительным свидетельством того, что агрессивный маркетинг в сочетании с сокращением местного производства представляется широкому кругу людей из самых разных слоев общества несправедливым и неоправданным. Более того, многие из этих людей никак не хотят отпустить корпоративную душу Nike на покаяние просто потому, что эта технология организации бизнеса стала эталоном для современных корпораций. Наоборот, в обществе, похоже, есть такие люди, которые испытывают удовольствие, пиная самую крутую, самую яркую и не ординарную из компаний, производящих спортивные товары, — то ест) они и в самом деле находят в этом удовольствие. Критики Nike показали, что не хотят, чтобы эту историю задвинули под сукно с помощью успокоительного корпоративного пиара; они хотят, чтобы она осталась на поверхности, ибо здесь нужен глаз да глаз.
Причина этого в том, что критики Nike знают: "потогонные скандалы компании — вовсе не следствие ряда причудливых случайностей; они знают, что критика в адрес Nike касается всех обувных компаний, всех брэндов, пользующихся услугами глобальной сети фирм-подрядчиков. Но это для Nike отнюдь не оправдание — наоборот, компания, будучи лидером рынка, стала громоотводом этого широкого общественного негодования. Он; стала восприниматься как типичный пример проявления крайностей нынешней глобальной экономики: пропасть между теми, кто наживается на найковском успехе, и теми, кого ради него эксплуатируют. Эта пропасть зияет настолько широко, что даже ребенок может понять, что в этой картине неправильно. И, как мы увидим в следующей главе, именно дети и под ростки легче всего и понимают.
Итак, когда начнется тотальный бойкот продукции Nike? Очевидно, не скоро. Беглый взгляд на карту мира покажет, что загогулина по-прежнему вездесуща: спортсмены по-прежнему татуируют ее у себя на животе, а старшеклассники красуются в ее вожделенных одеяниях. В то же время не стой сомневаться, что миллионы долларов, которые Nike за все эти годы сэкономила на зарплате фабричных рабочих, начинают ей мстить и отражаться ш финансовых результатах компании. «Мы не ожидали, что положение Nike окажется таким плохим, как оказалось», — пишет в Wall Street Journal в марте 1998 года биржевой аналитик компании Nikko Тим Финукейн. Уолл-стрит не имела другого выбора, кроме как повернуться против своего многолетнего любимца. Несмотря на то, что благодаря падению азиатских валют расходь Nike на рабочую силу (например, в Индонезии) стали на четверть меньше чем были до краха, дела компании шли все хуже и хуже. Прибыль и котировки акций сильно упали, и после среднегодового роста, составлявшего с 1991 года 34%, квартальная прибыль вдруг снизилась на 70%. К третьему кварталу, закончившемуся в феврале 1999 года, прибыль снова выросла на 70%, но, по собственному признанию Nike, этот подъем был не результатом повысившегося вновь объема продаж, а следствием решения сократить число рабочих мест и контрактов. На самом деле доходы и объемы продаж продукции Nike в 1999 году снижались — уже второй год подряд.
