Самый, возможно, чистый пример целей, стоящих перед синергетическим рынком, был дан в 1994 году, когда компания Viacom купила сеть видеомагазинов Blockbuster Video и киностудию Paramount Pictures. Благодаря этой сделке Viacom получила прекрасную возможность извлекать прибыль от фильмов Paramount не только на их прокате в своих кинотеатрах Paramount, но и на продаже и прокате видеокассет. «Сочетание Viacom-Paramount — это, на мой взгляд, вся сущность мультимедийной революции», — говорит Самнер Редстоун, стоящий за гигантской медиа-корпорацией Viacom. Такая возможность держать денежные потоки внутри одного корпоративного семейства имеет для этих компаний особую прелесть. Хозяин корпорации Virgin Ричард Бренсон, например, со смехом отмахивается от обвинений в том, что его дальние брэндинговые набеги разносят имя Virgin в очень уж многих направлениях. «Может быть, правильно, что Mars прилип к шоколадным батончикам, a Nike прочно стоит ногами на земле. Но если их начальство перелетит Атлантику на самолете авиакомпании Virgin, послушает музыку в записи Virgin и положит деньги в банк Virgin, то Великобритания наконец обретет один новый глобальный брэнд будущего столетия».
Пример Virgin ясно демонстрирует, что в перипетиях синергетической революции различные «расширения брэндов» уже не служат придатком к основному продукту, а, наоборот, составляют фундамент, на котором строится вся корпоративная структура. Синергия, как отмечает Бренсон, содержит в себе гораздо больше, чем просто старомодное взаимное продвижение и рекламную поддержку; речь идет об использовании непрерывно растущей сети «расширений брэндов» для сплетения самоподдерживающейся паутины образа жизни. Бренсон и другие натягивают паутину своих брэндов в столь многих направлениях, что из нее получается достаточно широкий зонтик, чтобы поместить под него любое число базовых людских занятий — от шопинга до развлечений и праздников. Starbucks, объявив, что начинает продавать аксессуары для приготовления кофе через Интернет, называет это «брэндовым небосводом». Это и есть истинный смысл брэнда, олицетворяющего особый образ жизни: внутри него можно прожить всю жизнь.
Эта концепция — ключевой момент в понимании не только синергизма, но и относящегося к нему размывания границ между секторами и отраслями. Розничная торговля растекается в развлечения, индустрия развлечений — в розницу. Так называемые контентные компании (такие, как киностудии и издательства) хватаются за распространение; корпорации, бизнес которых основан в первую очередь на отлаженной дистрибуции (такие, как телефонные и Интернет-компании), начинают производить «контент». И при этом люди, которых раньше однозначно относили к чистому «контенту» — сами «звезды», — набрасываются на производство, распространение и, разумеется, розницу. Так что описанный Вулфом подход «если ты не везде, то ты нигде» уже вышел далеко за пределы медиа-конгломератов. Похоже, что каждый хочет быть везде: начинал ли он как дизайнер интерьера, производитель кроссовок, эстрадный исполнитель или звезда баскетбола, заканчивает он, как справедливо заметил баскетболист Шакилл О'Нил, «кем-то вроде Микки Мауса».
В этом текучем контексте брэндовым «зонтиком всех зонтиков» может быть Disney или Viacom, а может с таким же успехом и Tommy Hilfiger, и America Online, и Martha Stewart, и Microsoft. Любая компания с могущественным брэндом делает попытки наладить с потребителем такие отношения, которые бы так полно резонировали с его (потребителя) самоощущением, что он станет стремиться или хотя бы согласится быть крепостным у этих феодалов-брэндлордов. Это объясняет, почему место маркетинговых пересудов о продукте и способах его подачи с такой полнотой узурпировано более задушевным дискурсом о «смысле» и «выстраивании отношений»: базирующиеся на брэнде компании больше не хотят зависеть от потребительских капризов. Они хотят вместе захватывать командные позиции в глобальной экономике.
Самые яростные рыночные баталии происходят не между воюющими товарами, а между лагерями воюющих брэндов, которые непрерывно пересматривают границы вокруг своих анклавов, раздвигая их все дальше и включая в них все более определенный набор стилей жизни. «Если делаешь музыку, почему бы не производить еду?» — спрашивает Puff Daddy. «Если производишь одежду, то почему бы не торговать ею в розницу?» — вторит Tommy Hilfiger. «Если уж розница, то почему бы не музыка?» — вопрошает Gap. «Если имеешь кофейни, то почему бы не иметь книгоиздательство?» — спрашивает Starbucks. «Ну, уж если тематические парки, то почему бы и не города?» — заключает Disney.
