Мне не терпелось туда попасть. Как я уже успел понять, у новичков в правлении на самом деле было очень мало возможностей что-то узнать о компании. В промежутке времени между заседанием в мае длиной в день, июльской встречей в Лондоне длиной в пять с половиной часов и часовой конференцией в сентябре мы едва ли провели вместе как члены правления больше двух рабочих дней – на протяжении пяти месяцев. И теперь я предвкушал, как смогу сразу несколько дней общаться с коллегами. Не говоря уже о бонусе: я узнаю много нового о Китае, одном из самых важных рынков «Нокии».
Хотя я понимал, как много «Нокия» значит для Финляндии, заседание правления в Пекине действительно открыло мне глаза на действительно глобальный статус компании в мире. Когда в начале 1980-х гг. «Нокия» начала инвестировать в Китай, большинство западноевропейских производителей хай-тека использовали его исключительно как площадку для дешевого производства, а своими продвинутыми исследованиями и развитием занимались где-то еще, чтобы защититься от кражи интеллектуальной собственности. «Нокия» предпочла иной подход и наладила в Китае полноценные линии производства. Наш комплекс в Пекине занимался производством, исследованиями и разработками и всем, что происходит в промежутке между ними. В этом регионе «Нокия» стала крупнейшим работодателем, флагманом для остальных производителей хай-тека в Китае.
Китай уже успел обзавестись крупнейшим в мире сетевым рынком, где делали покупки больше пользователей, чем в Соединенных Штатах[23], и «Нокия» оседлала эту волну. Компания имела значительную долю китайского рынка – около 40 % мобильных телефонов и обескураживающую долю в 70 % смартфонов[24], причем китайский рынок рос так стремительно, что наши заводы едва справлялись с его запросами. «Нокия» была здесь не просто ведущим брендом мобильных телефонов, она подминала под себя остальных конкурентов своими 50 % с лишним покупателей, предпочитавших приобретать «Нокию», по сравнению с 10 %, выбравших «Самсунг» или «Моторолу», которым было за нами не угнаться.
Мы, участники заседания, чувствовали себя так, будто мы почетные гости государственного масштаба. Куда бы мы ни двигались из пекинского отеля «Ритц-Карлтон», где каждый из участников с супругой занимал отдельные апартаменты, у крыльца выстраивался кортеж сверкавших черным лаком стремительных Audi A8s, самых статусных авто в Китае[25], и шоферы в белых перчатках услужливо распахивали перед нами дверцы. Нас не просто везли на завод – мы проносились по широким проспектам Пекина с почетным эскортом на мотоциклах. Не хватало разве что маленького флажка «Нокии», реющего над капотом, но на самом деле в этом и не было нужды. Я отмечал присутствие «Нокии» повсюду: на билбордах, витринах магазинов, в уличных киосках. Куда бы я ни посмотрел, обязательно натыкался на знакомый синий логотип.
По завершении визита полицейский эскорт на мотоциклах проводил нас в аэропорт, где преклонение перед властью продолжалось на всем пути до Финляндии. Йорма заказал приватный рейс и пригласил нас всех на борт. И личный «Гольфстрим» Йормы стал еще одним признаком того, что я стал частью нового мира, мира корпораций, которые буквально могут сжигать деньги вместо горючего для своих самолетов. Вся поездка – приватный рейс, полицейский эскорт, кортеж из «Ауди», супруги, сопровождавшие нас, апартаменты в «Ритц-Карлтон», повсеместное внимание и почтительность – явилось ошеломительной демонстрацией богатства и власти «Нокии».
Я был буквально ошарашен.
Оставался лишь один маленький червячок сомнения, от которого мне никак не удавалось избавиться.
Когда я только вступил в члены правления «Нокии», у меня был целый список вещей, которым мне не терпелось поучиться у лучших бизнесменов в Европе. И первым пунктом там стояла выработка стратегии. Никто не мог похвастаться, что четко сформулировал способ выработки правильной стратегии: это всегда было в равной степени и искусством, и наукой. И я ожидал, что большую часть своего времени совет директоров будет посвящать именно стратегии. «Нокия» была столь успешна, что я вообразил, будто мне в два счета сумеют объяснить,
Прошло уже пять месяцев, а я все еще ждал.
Основные направления стратегии «Нокии» на три года были представлены на майском заседании правления. В них мир будущего характеризовался прежде всего взаимосвязанностью – всех и всего. Для укрепления своей доминирующей позиции в этом мире были определены три основных элемента с семью стратегическими целями.
Создать самые лучшие устройства для мобильной связи, чтобы:
• повышать свою долю на рынке и ценность компании;
• поддерживать рост нашей доли на развивающихся рынках, чем мы уже занимаемся и так.
Обратить внимание на контекстно расширенные услуги, чтобы:
