Правила не скрижали, вырубленные в камне. Это живая, органичная канва, достаточно гибкая, для того чтобы приспособиться к разным ситуациям и отвечать требованиям, возникающим в каждый последующий момент (к примеру, в 2012 г. у нас было только шесть правил). Ежегодно перед началом ЕОЗ я пересматривал правила, интересовался, нет ли на этот счет новых идей у моих коллег (среди которых обязательно были и генеральный директор, и секретарь правления), и пытался понять, нужно ли нам изменить правила и можно ли это сделать перед лицом новых вызовов, возникших на данных момент. В чем мы ошиблись в течение прошлого года? В чем мы не сумели друг друга понять?
Эти правила стали для нас шкалой оценок как в периоды бурных треволнений, так и в более спокойные отрезки времени. Они удержали нас на верном курсе в бурях 2012 г. и продолжают служить по сей день.
Принимая золотые правила, правление тем самым одобрило определенный образ действий и дало мне свободу начать перемены. Это было большим облегчением – пустило кота за стол, как говорится в финской пословице. Хотя наши проблемы были несоизмеримо больше котов, так что мы даже шутили о том, чтобы «пустить за стол мышей». Никто уже не сомневался, что мы переживаем кризис. Никто не спорил с тем, что надо изменить образ действий, а именно создать атмосферу прозрачности и взаимного доверия.
С самого начала, составляя график работы правления на 2012 г., я осознанно увеличил на 30 % время, отведенное для заседаний. Я взял число с потолка, но это не имело значения. Я просто знал, что у нас плохие времена и что чем больше времени мы проведем вместе, тем лучше поймем друг друга и научимся друг другу доверять.
Лучший способ руководить любой командой и завоевать ее доверие – это предоставить каждому ее члену возможность высказать свое мнение. В прежние времена любое несогласие игнорировалось или наказывалось. И это я старался искоренить немедленно. На первом же заседании во время обсуждения этой важнейшей темы я обошел вокруг стола, поочередно предлагая каждому высказать свое мнение. Права выбора не было: высказаться должен был
Следующим шагом мне требовалось научить команду менеджеров доверять правлению. В месяцы, предшествовавшие моему утверждению на посту, Стивен Элоп дал мне практически свободный доступ к своим коллегам. Наше совместное послание стало таким: «Если вы хотите, чтобы мы вас уважали, вам следует соответствовать нашему уровню. Если вы признаетесь, что «столкнулись с крупной проблемой и не знаете, как к ней подступиться», или «никак не решите, какой из трех вариантов выбрать», мы будем уважать вас гораздо больше, нежели в том случае, когда вы не попросите у нас совета. Если вы заявитесь с одним-единственным решением, чтобы склонить нас к нему, вы можете рассчитывать на нашу поддержку, но не на уважение».
Также мне было ясно, что пора поменять содержание наших заседаний. Мы должны выковать такую повестку дня, которая вернула бы нам успех.
С этой целью мы со Стивеном постарались сократить время, посвященное второстепенным темам: руководство корпорацией, цена акций, согласованность действий, освещение работы в массмедиа и социальная политика. Конечно, это были серьезные вопросы, но не первоочередные в ситуации, когда корабль шел ко дну. Вместо этого мы сосредоточились на фундаментальных проблемах: нашей технологии, нашей продукции, наших коллегах, наших партнерах и нашей конкурентоспособности – как в данный момент, так и в будущем. Это правильные вещи для обсуждения в любой компании, и особенно в компании на грани краха.
Мы попытались научить менеджеров, как объяснить правлению, что влияет на наш успех на рынке. Здесь требовалось не просто заявить: «Вот
Для каждой из этих тем целью всегда являлось найти альтернативный путь вперед. Если вы видите только один путь вперед, то превращаетесь в пассажира. Если у вас есть несколько вариантов, вы можете делать выбор. Значит, вы контролируете процесс.
Члены команды менеджеров определили разницу между старым и новым правлением. Если старый подход гласил: «Не являйтесь к нам с плохими новостями, не имея готовых решений», то новый утверждал: «Плохие новости – это хорошие новости. Мы поможем вам найти решение».
Это и есть фактическая сторона взаимообмена. Кроме того, мы сделали первые шаги на пути к прозрачности.
