Следует обратить внимание на половые предрассудки, имеющие достаточно широкое хождение в организациях всех без исключения стран. Признавая огромные преимущества женщин как исполнителей, многие менеджеры высшего звена считают их недостаточно способными для исполнения топ-менеджерских функций, несмотря на то, что в современном деловом мире имеется немало женщин, достигших больших успехов в менеджменте. Согласно исследованию «Grant Thornton» женщины работают на руководящих постах в 89 % российских компаний. Россия по этому показателю занимает первое место в мире, на втором месте – Филиппины (85 %), на третьем – США (75 %). Консалтинговое агентство «Catalyst» утверждает, что женщины-руководители – непременное условие успехов в бизнесе. Среди 353 компаний, которые журнал «Fortune» относит к крупнейшим в С ША, показатели по выручке и прибыли, распределяемые среди акционеров, в среднем на треть выше там, где женщины занимают руководящие посты. Интересным является тот факт, что женщины-менеджеры среднего звена предпочитают иметь своими начальниками мужчин, а не женщин.
Справедливости ради следует сказать, что определенный скептицизм в отношении женщин-руководителей имеет объективные основы. Всем известно, что системы поведения и мышления мужчин и женщин весьма существенно различается, и прежде всего за счет эмоциональности женского механизма мышления. Этот факт оказывает как позитивное, так и негативное воздействие. Позитивное воздействие состоит в том, что женщины значительно раньше чувствуют надвигающуюся опасность и тем самым могут заранее предусмотреть меры, нивелирующие ее; женщины легче, чем мужчины-руководители, находят психологический контакт со своими подчиненными, шире используя меры морального поощрения и наказания, чаще оказывают своим подчиненным психологическую поддержку. Однако женщины-руководители значительно больше, чем мужчины, уделяют внимания личным отношениям и далеко не всегда руководствуются при принятии решения интересами дела, а не ими. Не следует думать, что этот недостаток присущ только женщинам, но внимание к женщинам-руководителям, в силу пока еще незначительного исторического опыта, привлечено прежде всего к недостаткам их деятельности.
Эта абсолютно несправедливая позиция, несомненно, будет устранена по мере все более широкого вхождения женщин в состав топ-менеджмента. Однако сегодня это обстоятельство следует учитывать при осуществлении карьерного роста женщин; необходимо, назначая женщину на руководящий пост, оказывать информационную поддержку и помогать ей в процессе адаптации к новой должности.
Большое внимание нужно уделять фобиям, порождающим в коллективе чувство неуверенности, тревоги, снижающим эффективность деятельности коллектива. Больше всего, как показывает опыт, люди боятся неопределенности, и потому задача руководителей – максимально информировать коллектив о текущей деятельности организации, перспективах развития, имеющихся проблемах и путях их решения. Чем больше достоверной, своевременной и полной информации получают сотрудники, тем меньше оснований для слухов, сплетен и фобий в коллективе.
Несомненно, важную роль играют и культурный уровень работников, их религиозные и этические взгляды. Все эти особенности должны быть известны руководителю, который занимается человеческими ресурсами, и обязательно учтены при формировании организационной культуры, осуществлении системы мотивации, организации совместного проведения свободного времени.
Хороший руководитель должен стремиться создать целенаправленный и эффективно действующий коллектив, ибо люди хотят быть причастными к какой-то общности и очень боятся выпасть из нее, особенно в конфликтной или неблагоприятной ситуации. В то же время эта боязнь не позволяет многим людям выступить против мнения коллектива, даже если они не разделяют идей коллектива или не согласны с его деятельностью.
Коллектив может сплотиться вокруг неформального лидера, целью которого будет, допустим, свержение формального лидера или осуществление каких-то действий, которые противоречат интересам коллектива в целом. Руководитель должен быть всегда готов к такому развитию событий и постоянно отслеживать процессы, происходящие внутри коллектива. Если этого не делать, в определенный момент он может обнаружить, что люди, которые были собраны для совместной работы и выглядели лояльными, корректными и пригодными для нее, превратились в свою противоположность. Возникнет, несомненно, острый конфликт, который может закончиться распадом организации.
Вторым элементом внутренней среды является организационная структура, которая представляет собой сочетание подразделений данной организации. Если речь идет, например, о заводе, то это отделы заводоуправления, цехи, лаборатории, склады; в вузе это ректорат, факультеты, кафедры, студенческие группы, библиотека, бухгалтерия и другие подразделения.
Организационная структура – результат пересечения горизонтального и вертикального разделения труда.
