Основными проблемами для деятельности могут быть жесткая зависимость от цен на сырье, которые меняются непредсказуемо (погодные условия, нерест и т. п.) и распределенность квот на отлов рыбы до 2017 г., а с 2016 г. они будут устанавливаться на 20 лет вперед.[30]
Квоты устанавливаются либо по сложившейся практике, либо по наличию и состоянию флота.
Сильной стороной, создающей конкурентные преимущества, служит широкий ассортимент продукции (красная, белая рыба, морепродукты) и разветвленная сеть продаж, насчитывающая более 40 филиалов в 85 % регионов страны.
Слабая сторона проявилась в процессе разработки стратегии – ограниченность финансовых ресурсов для осуществления тех громадных изменений, которые предусматривала стратегия.
Первая задача, вставшая перед компанией, – обеспечение производства собственным сырьем, для чего создан вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя вылов рыбы, переработку и реализацию и выращивание семги и форели.
Последний сегмент очень фондоемкий, но конкуренции в нем практически нет. Проект предполагает создание 29 участков по выращиванию рыбы (3 из них уже работают) с объемами реализации от 1 до 30 тыс. т в Карелии и Мурманской области. Средства в размере 2,8 млрд руб. получены в конце 2011 г. в Россельхозбанке.
Увеличение объемов вылова до 20–30 % позволит «Русскому морю» серьезно улучшить свое финансовое состояние, так как рентабельность рыболовных предприятий достигает 50 %, что в разы превышает доходность других направлений деятельности.
Для реализации этого направления стратегии намечена покупка не менее 10 добывающих компаний, а также строительство нового флота.
Предусматривается постройка на кредиты крупнейших банков 10 однотипных судов с полным циклом переработки сырья, рассчитанных на высококвалифицированных специалистов.
Перевооружение флота позволит резко повысить эффективность рыбодобычи и удешевить продукт, обеспечив его высокое качество.
Основная часть добытчиков располагает очень старым парком судов и потому работает неэффективно.
Самой серьезной проблемой является получение большего размера квоты, которые распределены по принципу сложившейся структуры и переделу не подлежат.
Решение проблемы компания видит в покупке других компаний, имеющих квоты. Если планы удастся реализовать, что довольно спорно, «Русское море» будет вылавливать около 800 тыс. т., в то время как самый крупный российский добытчик «Карат» – 392 тыс. т.
Тем самым будет сделан принципиальный шаг в достижении целей стратегии.
Что касается переработки и реализации ее результатов, то она сталкивается с очень серьезной конкуренцией известных производителей.
По мнению топ-менеджмента компании, для победы в конкурентной борьбе нужно сделать акцент на качестве, оригинальном ассортименте и ориентации на более дорогой сегмент: повысить долю копченой рыбы вместо слабосоленой, выпускать продукцию с разными добавками и вкусом.
Нужно заинтересовать потребителей свежестью продукции: из Норвегии охлажденная семга идет 6 дней, из Карелии – 1–2.
Успешная реализация стратегии сохранения рынка позволит «Русскому морю» попытаться пробиться на мировой рынок, где сегодня России нет, стабилизировать за счет вертикальной интеграции финансовое состояние компании.
Разработка стратегии представляет собой теоретическую часть стратегического планирования. В полной мере она окажет воздействие на организацию только после того, как будет реализована. Реализация стратегии требует определенных предварительных действий, задача которых – обеспечить успешность этого процесса. Необходимо сформулировать тактику, политику, правила, процедуры и рассчитать бюджет.
