Барно и Шерзод стали анализировать свои сервисы сквозь призму программного обеспечения. Они изучали, кто и на что тратит время, и поняли, что та штатная модель, которая была на первом автосервисе, оказалась нежизнеспособной на других. Получалось, что многие сотрудники просто были не задействованы, их ресурсы простаивали. Клиентопоток рос, но рос медленно, и искусственно его стимулировать было проблематично. Тогда Турсуновы вспомнили старую добрую Мытищинскую ярмарку. Когда-то они уже придумали отличную оптимизаторскую штуку — уничтожить должности и оставить только работы. Это отлично сработало в отделе продаж «Евродизайна», когда нужно было очистить ряды от бесконечных наливальщиков кофе. Так почему это не может сработать здесь?
Разумеется, в условиях автосервиса уничтожить все должности не получалось, но некоторые не требовали уникальной квалификации, а значит, свободные люди могли подменять тех, кто занят. Наиболее работоспособные оставались, наименее трудоспособные уходили — происходил своего рода естественный отбор. Те, кто выжил, стали получать зарплату выше рынка, и во многом на это повлияла мотивационная система оплаты. Дело в том, что Барно и Шерзод точно знали, сколько времени на какой бизнес-процесс уходит. Они разработали статусную систему выполнения этих задач, и, если каждый конкретный работник выполнял конкретную задачу в соответствии со стандартом качества и времени, он получал бонусные начисления, если нет — ничего не получал. Впоследствии Турсуновы ввели правило, что за несоответствие стандартам баллы снимались, но чтобы их сотрудники спокойно перестроились, наказательная часть была введена значительно позже. Персонал быстро понял, что выполнять нормативы — это чертовски выгодно, зарплата увеличивалась на 10, а то и 20 процентов.
Три этих кита — мультибренд, оптимизация штата плюс реформа логики оплаты труда и доделанная IT-система — дали моментальный выхлоп. Вскоре оба новых автосервиса начали расти. Это случилось как-то само собой. Ничто не предвещало выхода из депрессии. Решения были продиктованы не столько удивительной находчивостью и стратегическим талантом, сколько острой нуждой. Но они сработали.
К апрелю 2014 года «Вилгуд» состоял из пяти автосервисов. Все они были собственностью партнеров. Но даже несмотря на то, что Турсуновым удалось придумать жизнеспособную бизнес-модель, отстроить колл-центр и маркетинг, такими темпами они бы никогда не открыли 100 собственных точек.
Барно часто ходила на конференции автосервисменов и прочие профессиональные сборища. Для нее это было лекарством от депрессии: среди коллег по несчастью она понимала, что дела у них идут далеко не так плохо, как им кажется. А когда все их точки начали расти, именно на этих конференциях она впервые задумалась о том, что их опыт чего-то стоит и его можно продавать. Она рассказывала своим коллегам о том, какие фишки они придумывают, как оптимизируются, и коллеги округляли глаза.
Шерзод тоже постоянно посещал разные тренинги и тоже понимал, что «Вилгуд» вышел из фазы свободного падения и начинает набирать высоту. Он расспрашивал коллег, какие у них проблемы, и понимал, что лишь немногие созрели до того, чтобы размышлять о категориях вроде модели управления: большинство автосервисменов всю жизнь боролись с воровством и некомпетентностью, так что времени подумать о чем-то другом у них просто не оставалось.
После регулярного посещения тренингов Барно окончательно сформулировала мысль, которая зрела у нее довольно давно. Ей казалось, что открывать 100 собственных автосервисов совсем не обязательно. Это было не просто тяжело, но и нерационально. Вместо этого можно предложить другим сервисменам, которые испытывают управленческие и маркетинговые проблемы, свое решение, и от этого будет хорошо всем — и бренду, и собственникам.
Барно целеустремленно начала продавливать эту идею. Она постоянно говорила Шерзоду: «Давай франшизу, давай франшизу». На своих семинарах Барно уже нашла нескольких человек — из Якутии, Казахстана и других мест, все они были заинтересованы и хотели пробовать. Барно говорила, что нужно ковать железо, пока горячо. Но Шерзод был против. Он считал, что если и продавать кому-то Систему, то в Москве, чтобы можно было оперативно разбираться с возникающими проблемами.
На самом деле Шерзод просто не хотел франшизу. Его амбиции отчаянно нашептывали ему: «Нет, не делай этого, не отдавай свой бизнес другим, он твой и только твой!» Ему было плевать на убытки, на глубокий минус, он словно был одержим цифрой 100 и пребывал в каком-то настоящем продолженном времени. Но у них с Барно всегда так и получалось: Шерзод находится в облаках и планирует завоевание мира, Барно считает деньги и колет его иголочкой в зад: «Давай оптимизироваться, давай сокращаться, возвращайся в реальность».
