Основы менеджмента полностью

10. Любое важное решение связано с компромиссом, негативными последствиями и побочными эффектами, которые менеджер должен сравнить с ожидаемой выгодой.

11. Важное решение порождает потребность в множестве других решений и влияет на все сегменты организации. Чтобы эффективно принимать решения, менеджер должен понимать взаимосвязь между ними и выбирать альтернативы, которые внесут самый большой вклад в достижение организацией общих целей.

1. Чем отличается процесс принятия решений в менеджменте от принятия решений в повседневной жизни?

2. Объясните разницу между программируемыми и непрограммируемыми решениями.

3. В чем разница между рациональными решениями и решениями, основанными на суждениях?

4. Опишите этапы процесса рационального решения проблем.

5. Расскажите, как на процесс принятия решений влияют ценности менеджера.

6. Опишите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

7. Каковы два варианта действий менеджера, столкнувшегося с неопределенностью при принятии решений?

8. Как на среду принятия решений влияет фактор времени?

9. Как на процесс принятия решений влияют поведенческие факторы?

10. В чем разница между данными и информацией?

1. Воспользуйтесь своими текущими знаниями в области менеджмента и составьте план, который поможет вашей фирме принимать эффективные решения.

2. Как вы применили бы методологию рационального решения проблем и принятия организационных решений?

3. Почему для менеджера важно понимать разницу между решением проблемы и принятием решения?

4. «Принять серьезное организационное решение – все равно что бросить камень в середину пруда.» Что означает эта фраза с точки зрения управления?

В 1986 году фирма International Rectifier Corporation из Эль-Сегундо, штат Калифорния, приняла смелое решение построить самый автоматизированный в США завод по производству полупроводников. Проект предусматривал создание непрерывного процесса производства мощных униполярных МОП-транзисторов. Начав работу по плану, завод рассчитывал вдвое сократить издержки, в несколько раз снизить производственное время и удвоить средний показатель производительности труда на одного рабочего по отрасли. Основным же потенциалом этого решения были огромные конкурентные преимущества.

Но строительство завода было связано с большим финансовым риском. Чтобы начать его эксплуатацию в начале 1987 года, компания с капиталом 145 млн. долл. довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы по зарплате и привлекла дополнительные кредиты. Для компании, поставившей на кон половину своих доходов, т. е. сумму, превышающую ее чистый капитал, это огромный риск даже в лучшие времена. А для фирмы, которая работает в отрасли, находящейся в состоянии глубочайшей депрессии, это решение было просто невероятно азартным шагом.

Разумно ли поступила International Rectifier Corporation?

В 1986 году не менее дерзкое решение было принято USX Corporation, одним из самых преуспевающих поставщиков стали в США. Долгие годы она поддерживала свою конкурентоспособность, инвестируя огромные средства в производство и успешно решая внутренние проблемы. В середине 1986 года фирма была вынуждена решить: принять требования профсоюза о повышении зарплаты, что вело к росту затрат, или оказаться в состоянии забастовки. Когда попытки донести до профсоюза «факты, цифры и реалии конкуренции» не увенчались успехом, фирма начала создавать резерв стали, а когда профсоюз все же решил бастовать, рабочие места занял управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 года, и каждый месяц фирма теряла 100 млн. долл.

Разумно ли поступила USX Corporation?

U. S. Sprint Communications Co. – совместное предприятие GTE и United Telecom – поставила на кон 2 млрд. долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети (очень многообещающей технологии) в расчете переманить потребителей AT&T и MCI. При применении новой технологии голосовые сигналы и данные передаются по стекловолоконным кабелям с помощью лазера, причем пара таких кабелей способна одновременно пропускать восемь тысяч звонков без каких-либо серьезных искажений.

К концу 1986 года Sprint владела 15 тыс. миль такого кабеля и планировала проложить еще свыше восьми тысяч миль. Проблема в том, что это, судя по всему, приведет к избыточной пропускной способности сети, поскольку потребность в междугородных телефонных разговорах и в передаче данных на большие расстояния увеличивается на 8 % в год, а в результате действий компании пропускная способность начиная с 1984 года уже выросла в четыре раза.

Разумно ли поступила U. S. Sprint?

1. Каковы были альтернативы каждого из описанных выше решений?