Президент одной производственной фирмы, работающей в сфере высоких технологий, за четыре года уволил трех глав инженерного подразделения – каждый раз потому, что его не удовлетворяла деятельность по разработке новых продуктов. Он даже не рассматривал возможность влияния факторов, не входящих в сферу контроля этих менеджеров. Впоследствии фирма стала одной из тех организаций, которые провели тщательный анализ ситуации и пришли именно к такому выводу. Анализ показал, что проблемы были обусловлены сочетанием ряда факторов, в том числе наличием ненадлежащих неформальных норм, отсутствием некоторых видов формальных координационных структур и, между прочим, отношением к ним бывшего президента фирмы. Справедливость этого вывода подтверждало то, что все уволенные менеджеры прекрасно работали главами инженерных подразделений других производственных фирм.
Кроме того, хотя это и трудно, хороший менеджер старается не принимать решений, сулящих быстрые выгоды, но дорогостоящих с точки зрения долгосрочных результатов.
Пересмотр стандартов
Не всегда
Часто на необходимость пересмотра плана указывает сама система контроля. Например, если почти все торговые агенты перевыполняют нормы продаж на 50 %, очевидно, что они занижены и их следует увеличить. Преуспевающие организации часто пересматривают свои стандарты в сторону увеличения. А иногда, хотя это и нежелательно, оказывается, что план слишком оптимистичен и стандарты надо снизить. Излишне завышенные стандарты вызывают недовольство сотрудников и часто сильно снижают уровень мотивации. Как в случае с корректирующими действиями, потребность в серьезном изменении стандартов нередко является симптомом проблем самого процесса контроля или даже процесса планирования.
На рис. 14.5 представлена общая модель процесса контроля.
Неотъемлемым элементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди, следовательно, при разработке механизмов контроля необходимо учитывать человеческий фактор.
Конечно, контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы уже этим влиять на поведение персонала и направлять его действия в нужное русло. Например, никто не делает секрета из регулярных проверок качества выпускаемой продукции на заводах, а работники, имеющие полномочия распоряжаться денежными средствами, прекрасно знают, что вся финансовая отчетность тщательно проверятся независимыми аудиторами.
Цель видимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей на ошибках или нечестных действиях, а в их предотвращении. Менеджеры рассчитывают, что сотрудники, зная о том, что их контролируют, будут стараться избегать ошибок и негативных действий. Это повышает потенциал контроля в максимальном приближении фактических результатов к желаемым.
Большинство менеджеров знает, что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, некоторые забывают о том, что он также способен стать источником дисфункциональных поступков работников. И этот негативный эффект часто является побочным результатом открытости системы контроля.
Поведение, ориентированное на контроль
Персонал обычно
