Основы менеджмента полностью

Года три назад ему удалось весьма выгодно приобрести большой участок земли на юге Техаса. Компания, которой она принадлежала, обанкротилась и стремилась перевести активы в наличность. Томпсон, бывший тренер бейсбольной команды, искал какое-нибудь новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и сделка показалась ему отличным шансом. Он помнил, как его семье понравилась поездка в Африку несколько лет назад, и решил, что открытый парк, в котором животные будут гулять свободно, а люди рассматривать их из автомобилей, привлечет посетителей. Участок располагался между туристическими центрами Сан-Антонио и Корпус Кристи, в полутора часах езды от каждого и всего в пятнадцати милях от центральной магистрали номер 37. Впоследствии можно было бы совместно с властями обоих городков организовать туристические маршруты, включающие посещение обоих городков и расположенного между ними парка. Возможности казались безграничным, и Томпсон вложил в дело остатки сбережений и все средства, которые ему удалось достать. Работы было много. Бизнесмен согласился на покупку участка, заплатил деньги и приступил к выполнению трудной задачи – превращению участка земли на засушливом юге Техаса в подобие того, что запечатлелось в его памяти после поездки в Кению.

Томпсон создал синдикат с пятью людьми, которые тоже хотели заняться прибыльным туристическим бизнесом. Американцы путешествуют все больше, у них более длинные отпуска и они все больше любят ездить в отпуск на машинах – все это сулило большие выгоды любому, кто решил связать бизнес с туризмом. Томпсон приобрел землю и заказал в Африке животных.

Вдоль участка был построен забор высотой пятнадцать футов, увитый виноградом и с колючей проволокой по верху. Томпсон высадил на участке множество деревьев, выкопал озеро в десять акров и проложил через парк извилистую тропинку. На то, чтобы проехать весь маршрут со скоростью 5–10 миль в час, требовалось не больше часа. Во время поездки гостям запрещалось покидать автомобиль, но можно было останавливаться и любоваться животными, не открывая, однако, окон.

В рекламе говорилось, что плата за въезд в Safari Land составляла 5,5 долл. для взрослых и 3,5 долл. для детей старше двух лет. Была специально ограждена зона отдыха со столиками и небольшой игровой площадкой. Предполагалось, что посетители, купив билеты, медленно проедут через парк и окажутся в зоне для пикников, в которой можно отдохнуть и размяться.

1. В чем ошибка плана Томпсона?

2. Какие его проблемы можно было предвидеть? Как их можно было избежать?

3. Что вы думаете о стратегии расположения Safari Land?

4. Какие методы прогнозирования мог использовать Томпсон при составлении плана?

5. Что следует сделать Томпсону теперь?

Мэрри Сильвермэн

Адъюнкт-профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско.

Пол Глейзер сидел за столом и смотрел в окно своего кабинета на четырнадцатом этаже головного офиса Western Bank. Он гордился тем, что ему удалось сделать с тех пор, как два года назад, в январе 1986 года, он стал президентом этого банка. Активы банка выросли с 50 до 70 млн. долл., и он решил все доставшиеся ему в наследство проблемы с кредитами. Оставалась одна проблема – рентабельность банка, которая все еще была намного ниже средних показателей по отрасли. Это волновало и инвесторов. В связи с этим Пол размышлял, не следовало ли ему что-нибудь изменить в менеджменте банка.

В 1970-е и в начале 1980-х годов Western Bank работал с хорошей прибылью. Но в 1984 и 1985 годах ситуация резко ухудшилась из-за серьезных проблем с общей суммой дебиторской задолженности. Кроме того, многие члены совета директоров считали, что банк не сумел адекватно отреагировать на изменения внешней среды. Ослабление госрегулирования в сфере процентных ставок по депозитам и переопределение того, какие организации имеют право участвовать в банковской деятельности, резко изменили условия успеха банковского бизнеса. Обострялась борьба за клиента, и банки без агрессивного и профессионального подхода к маркетингу оставались в проигрыше. Кроме того, в отрасли начались активные слияния и поглощения, банки становились крупнее, и в отличие от предыдущих тенденций средние и большие банки работали более успешно, чем маленькие.

По мнению правления, президент, возглавлявший банк до Пола, был слишком поглощен повседневными делами и совсем не интересовался стратегией. Поэтому и было решено заменить его Полом Глейзером, который раньше был президентом другого банка и имел репутацию динамичного и опытного банкира, разбирающегося в тенденциях отрасли и имеющего отличное видение и все качества отличного лидера.