Ряд трудностей возник и в связи с развитием новых навыков управления в новой конкурентной среде. Например, направление служащих на тренинги и в учебные заведения для продолжения учебы воспринималось ими как угроза увольнения. Кроме того, система оплаты труда традиционно не предусматривала вознаграждения за качества, которые потребовались в новых условиях: склонность к риску, навыки маркетинга и сбыта в конкурентной среде, навыки разработки новых продуктов и т. д.
Итак, менеджмент персонала компании столкнулся с такими сложными проблемами.
1. Увольнение большого числа «старых» сотрудников, имеющих специфические навыки, необходимые для работы в прежней компании, но не востребованные в новой конкурентной среде. Компания не имела опыта проведения столь масштабных сокращений, особенно специалистов и менеджеров.
2. Ушедшим на пенсию работникам компания выплачивает пенсионные и пособие на медицинское обслуживание. По прогнозам в результате сокращения число активных пенсионеров должно было увеличиться с 10 тысяч до 35 тысяч человек, что серьезно усложняло задачи подразделения социального обеспечения компании.
3. Большое количество сотрудников разных уровней требовало обучения новым навыкам, необходимым для работы в конкурентной среде.
4. Чтобы адаптироваться к сокращению одного или нескольких уровней управления, была необходима соответствующая реорганизация. При этом возникали весьма острые вопросы: от каких именно уровней следует отказаться и как поступить с менеджерами, работавшими на них.
5. Необходимо было привести систему оплаты труда в соответствие с новым направлением компании, изменив критерии для распределения льгот, премий и карьерного роста.
Компании удалось сократить число сотрудников до 65 тысяч человек, а количество уровней управления – до шести, и она приступила к реализации масштабной программы тренингов и развития персонала.
1. Какие ключевые факторы следует включить в процесс планирования человеческих ресурсов компании?
2. Какие навыки необходимы для управления человеческими ресурсами в период серьезных организационных и культурных перемен? Какие из них понадобятся и после внедрения изменений?
3. На каких факторах вы предложили бы базировать систему оценки эффективности труда сотрудников компании в новой среде?
4. Какие методики найма вы порекомендовали бы компании?
5. Каких перемен следует ожидать в системе распределения льгот компании?
Каждая организация должна производить что-то реально ценное для внешней среды. В последнее время усиление международной конкуренции и стремительный технический прогресс вынудили организации переоценить важность и сложность менеджмента операций, в результате которых выпускаются товары и услуги. В этой главе мы обсудим, как организации планируют свои производственные операции с учетом своей общей конкурентной стратегии. Мы расскажем, какие решения принимаются при создании операционной системы, преобразовывающей исходные ресурсы в продукт.
Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.
Операционная функция – это деятельность, в результате которой организация выпускает товары и услуги, поставляемые ею во внешнюю среду. Эта функция необходима для любой организации, поскольку без нее она не сможет выполнить свою основную задачу и, следовательно, выжить.
Термины
По всей вероятности, больше, чем чем-то другим, операционные функции отличаются природой тех или иных видов деятельности организаций разных типов. Производители автомобилей и бытовой техники преобразуют огромные объемы сырья, например металлопроката, в компоненты и узлы, из которых затем по стандартным технологиям собирают готовые продукты. Строители-подрядчики тоже потребляют материалы в больших количествах, но каждая единица продукции (здание), как правило, имеет уникальную конструкцию. Кроме того, они работают не на заводах, а на строительных площадках, т. е. в местах использования их продуктов. Юридические фирмы, больницы и сервисные фирмы потребляют, в основном, немного материальных ресурсов, и их продукты обычно соответствуют разнообразным и изменяющимся требованиям потребителей, а правоохранительные органы, как правило, «предоставляют услуги клиентам», которые отнюдь не склонны к сотрудничеству с ними.
