Основы управления персоналом полностью

• проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т. е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает в себя производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологий.

Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся, практическая направленность обучения, его этапность, создание среды обучения.

На эффективность обучения в значительной мере влияет его мотивация. Сотрудники предприятия (организации) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обучения выделяют:

• стремление сохранить работу;

• желание получить повышение или занять новую должность;

• интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;

• желание установить контакты с другими обучающимися.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Такая система предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: 1) преемников и дублеров; 2) молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей предприятия, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы к этому через определенное время.

Подготовка преемников является сложным многоступенчатым процессом, который выполняется в следующей последовательности:

1) определение ключевых должностей и плана их замещения;

2) определение требований к руководителям;

3) подбор кандидатов в резерв;

4) определение потребностей развития;

5) подготовка индивидуальных планов развития;

6) реализация планов развития;

7) оценка прогресса;

8) анализ готовности к должности;

9) адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса – подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:

1) соответствия индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);

2) результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3) степени готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров являются молодые сотрудники с лидерским потенциалом. В эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.

Организация (предприятие) готовит из них резерв для замещения руководящих должностей.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится на ряде принципов.

1. «Больше – лучше, чем меньше», т. е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т. е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3. Не создавать особой касты, т. е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду целей развития, т. е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели – формирование будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом [49. С. 174–175].

1. В чем состоит сущность понятия «технология управления персоналом»?