После неудачного опыта по введению новых методов работы Брэд, молодой руководитель компании, понял, что от краткосрочных тренингов толку не будет. Чтобы коренным образом изменить корпоративную культуру, он решил организовать постоянную практическую подготовку персонала и систему жесткого контроля после нее. Брэд распланировал, как неустанно и планомерно внедрять полученные знания на рабочих местах, чтобы в принципе изменился стиль поведения и деятельности коллектива. Сначала он просто наблюдал и давал рекомендации по использованию новых навыков в работе. Во время собраний он исподволь напоминал сотрудникам обо всем, что они изучали на семинарах и тренингах. Более того, он даже развесил плакаты с новыми принципами работы, и это служило своеобразным подспорьем для людей. Чтобы оценить эффективность тренингов, Брэд требовал от своих управляющих подробных отчетов; главным образом его волновало, как они использовали конкретные приемы и как часто обучали необходимым навыкам непосредственных подчиненных. По существу, Брэд привнес в последующий контроль столько же дисциплины, сколько и в саму профессиональную подготовку.
Руководители и высшего, и среднего звена нередко совершают одну и ту же серьезную ошибку: в своем стремлении повысить производительность они забывают о необходимости упрочить новые инициативы — а для этого нужен продуманный и оперативный план специальных действий. Чип и Дэн Хиз в книге «Закрепи то, что сделано» писали, как
Огромное количество компаний и организаций вкладывают массу времени и денег в совершенствование обучающих программ и материалов, но почти не обращают внимания на то, действительно ли что-то меняется, когда после тренингов сотрудники возвращаются на свои рабочие места и у них проходит первый азарт. Мы часто думаем, что практические занятия на семинарах мгновенно принесут плоды в классе или офисе без всяких усилий с нашей стороны — без принятия дополнительных, тщательно продуманных мер. Наиболее убедительный и при этом обескураживающий пример приводится в исследовании Министерства образования США. Как оказалось, несмотря на двойное увеличение расходов на учащихся государственных школ, оценки за чтение в средней школе остались на том же уровне, а в старших классах даже снизились*. Всему виной порочный круг новых проектов, тренингов, семинаров — и вкладываемых в них денег. Преподаватели угодили в ту же ловушку, что и руководители компаний: их обучали, тренировали, натаскивали, но не контролировали. Меры, принятые после профессиональной практической подготовки, важны не меньше самой подготовки. Задача каждого ответственного руководителя — помочь
См.: U.S. Department ofEducation, National Center for Education Statistics, National
Assessment of Educational Progress, «National Trends in Reading by Average Scale
Scores» (http://nces.ed.gov/nationsreportcard/pdf/main2008/2009479.pdf).
сотрудникам удержать новые знания, закрепить их и следить за тем, чтобы они демонстрировали достойные результаты. Итак, переходим к новым правилам, которые помогут нам после практической подготовки упрочить усвоенные методы и не сдать ни одной позиции.
Мы не раз уже упоминали, что после выполнения упражнения нужно оценить, насколько усвоен тот или иной навык, и высказать конкретные замечания. Не забывайте использовать правила обратной связи, подробно описанные в пятой главе: высказывайте свое мнение сразу и учите людей реагировать на него тоже сразу, формулируйте замечания в позитивном ключе и проверяйте, понял ли слушатель ваши рекомендации. Все это имеет прямое отношение к реальной работе. Когда мы говорим о необходимости «взять правильный курс», то имеем в виду следующее: обязательно после завершения практической подготовки изучайте ситуацию и налаживайте обратную связь с коллективом. Проще говоря, если вы хотите, чтобы задача была выполнена, оцените ее. А самый верный и простой способ сделать это — наблюдать и анализировать.
