Переговоры: стратегия победы полностью

Разбирайте свой опыт самостоятельно или заходите ко мне на сайт www.peretolk.ru. Я с удовольствием работаю с теми, кто хочет развиваться.

Переговоры имеют три измерения: я, ты и контекст. Под «я» подразумеваем тот набор условий, с которым мы входим в переговоры. Под «ты» – такой же набор у оппонента. Контекст – это условия окружающей среды, в которых проходят переговоры.

Поговорим о контексте. Окружающая среда представляет собой срез объективной реальности в восприятии субъекта и формирует у него точку зрения на мир. И вы, и ваш оппонент имеете об окружающем мире представление, на которое опираются ваши выводы и умозаключения. Анализ контекста переговорной ситуации ставит задачей выявить те явления, характеристики, свойства, факты, которые будут признаны обеими сторонами (и сформируют тем самым общую платформу для поэтапного движения к результату).

Проведя тщательный анализ контекста, нет необходимости давить на собеседника, обманывать его или манипулировать им, поскольку вы вместе можете прийти к одним и тем же выводам путем совместного рассуждения.

Конечно, всегда остается такой нюанс: собеседник может обладать недостаточно развитым сознанием, чтобы воспринять ваше описание реальности, или вы поленились формулировать свои мысли на языке собеседника, или оппонент все прекрасно понимает, но «косит под дурачка». Как вести себя в подобных ситуациях, рассмотрим далее.

Анализ контекста всегда проводится письменно. Без записи на бумаге велика вероятность, что «ум пойдет по кругу» и существенные детали останутся за бортом. Нужно описать изначальные условия, в которых вы оказались с оппонентом. Как они выглядят с вашей точки зрения и как – с точки зрения оппонента. Какова объективная реальность внешней среды, каковы ваши интересы, чего вы хотите достичь, какие, на ваш взгляд, интересы и цели преследует оппонент. Это техническое задание к переговорам.

После описания техзадания ваша задача – выделить элементы, которые позволят выстроить последовательность доводов в переговорах.

Даже переходя мелкую речку, мы стараемся переступать с камня на камень. Для этого еще на берегу всматриваемся, куда можно наступить, чтобы не замочить ноги. Каковы внешние условия вокруг? Дует ли боковой сильный ветер? Или льдина плывет сверху и надо ждать, пока она пройдет? И т. д. В общем, рассматриваем все, что может помочь достичь другого берега.

Многие, кто составляет тщательный план, как добраться до противоположного берега, там и оказываются, причем сухими. У остальных вероятность успеха равна вероятности появления бегемота на Комсомольском вокзале или инопланетян на Красной площади: 50 % – либо появятся, либо нет.

Первый шаг – определить те факты, или события, или решения, или действия, оперевшись на которые мы сможем оттолкнуться и сделать следующий шаг. Например, удобно «опереться» на выгоду оппонента. Нужно только ее увидеть так, как ее видит он (потому что выгода для вас обоих может различаться). Например, вы желаете получить деньги, а оппонент – славу. К деньгам он по тем или иным причинам равнодушен, значит, предлагать их бессмысленно. Как понять, какую выгоду видит оппонент? За два шага: первый – какую выгоду вообще возможно извлечь из ситуации? Второй – задавать вопросы о каждом варианте и смотреть на реакцию. Правило опоры на выгоду одно: мы говорим о выгоде собеседника, а не о своей.

Опорой служат глаголы завершенного действия. Если вы вызываете подчиненного и он вам говорит: «Я канаву копаю», то на это опереться никак нельзя, потому что «копаю» – процесс. Может быть, ничего еще не сделано, может, на 50 %, а может, канава выкопана. Можно опереться на фразу «Я канаву выкопал». Это легко проверить.

Можно опереться на оконченное событие. Как отличить оконченное событие от длящегося? Если изменения были, то событие имело место, если изменений не было, то и события не было. Чем оконченные события отличаются от глаголов? Проявлением воли человека: в глаголах это прямое действие, в событиях это может быть результат стечения обстоятельств. В любом случае должны отмечаться изменения (которые можно увидеть, почувствовать). Изменения могут быть количественными или качественными. Я спрашиваю у начальника:

– Шеф, я могу в отпуск пойти?

– Да, можешь.

– А подписанное вами заявление могу забрать?

– Можешь.