Банк больше выигрывает не от одной доходной сделки, а от долговременного сотрудничества с клиентом, а это предполагает маркетинг взаимоотношений, что означает персональное внимание и индивидуальный подход к клиенту, нацеленный на высокий уровень удовлетворенности клиента в течение длительного периода времени.
Усиление внимания к удержанию клиентов объясняется тем, что в период начала развития банковской системы и поиска клиентами наиболее приемлемых условий обслуживания, был возможен подход «дырявого ведра», когда большое количество клиентов уходило из банка. Они тут же замещались другими, но сложившийся рынок банковских услуг, однородность и типичность банковских продуктов, конкуренция и построение деятельности на принципах маркетинга, в настоящее время в значительной мере сократили возможности массового про-активного привлечения новых клиентов. Соответственно, увеличилась стоимость привлечения новых клиентов.
Статистика западных банков свидетельствует о том, что на конкурентных рынках расходы на привлечение новых клиентов в пять раз превышают расходы на то, чтобы удержать удовлетворенного клиента. Работа по удержанию и сохранению лояльных к банку клиентов приобретает большой экономический смысл. Снижение уровня потери существующих клиентов крупнейших торговых компаний всего на 5%, повышает прибыль на 35%-55%.
Взаимодействие. Маркетинг взаимоотношений требует от всех подразделений банка совместных усилий как единой команды, обслуживающей клиента и включает в себя установление взаимоотношений на многих уровнях. Эффективность усилий Банка в целом зависит от того, насколько эта деятельность скоординирована в отношении клиента.
Поэтому очень важно в банке наладить координацию деятельности структурных подразделений, обслуживающих клиентов, систему взаимодействия и схему продвижения клиента и информации о нем между обслуживающими подразделениями.
Привлечение и удержание в Банке клиентов – это задача не только отдельных привлекающих и обслуживающих фронтальных подразделений. Деятельность самых профессиональных маркетинговых подразделений будет безуспешной при низком качестве банковского обслуживания в целом.
С другой стороны, конечный результат, зависит не только от того, насколько качественно разные подразделения выполняют свои функции, но и в большей мере от того, насколько слаженно они взаимодействуют между собой. К сожалению, случается, что каждое подразделение в банке представляет собой замкнутую систему, и во главе угла которой ставят свои собственные интересы.
Отсутствие горизонтального взаимодействия внутри банка и отсутствие внутрикорпоративного маркетинга, или ориентации на интересы клиента каждым работником банка, сводит на «нет» эффективность привлечения, повышает уровень потери клиентов, и в результате ведет к потере банком доходов.
Персональный менеджмент. Управление процессом взаимоотношений банка и клиента в практике работы продвинутых банков входит в обязанности ориентированной на клиента, специально выделенной организационной структуры – Службы персонального менеджмента.
Миссия персонального менеджмента заключается в процессе создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с клиентом и координации его всех финансовых потребностей.
Однако, управление взаимоотношениями не может быть одинаково эффективным и финансово оправданным во всех случаях со всеми клиентами банка. Его применение имеет смысл в тех случаях, когда доходы от поддержания взаимоотношений превышают расходы на их поддержание, и можно говорить о полной ценности клиента. Прибыль, приносимая клиентом в течение всего времени обслуживания, должна покрывать расходы на его привлечение и удовлетворение.
Маркетинговые усилия банка по привлечению клиентов при всей своей важности не должны становиться самоцелью, это ведет к потере прибыли и «обесцениванию» банка. Усилия банка в первую очередь должны быть направлены на прибыльных клиентов.
Статистика так же свидетельствует, что наиболее прибыльные – средние клиенты. Крупные клиенты обычно требовательны и капризны, их привлечение дается ценой значительных понижений тарифных ставок, что в целом снижает уровень прибыльности. Мелкие клиенты платят полную цену, но имеют небольшие объемы бизнеса и расходы на их обслуживание существенно снижает их прибыльность. Таким образом, средние клиенты оплачивают полную цену за услуги при неплохих объемах операций, принося наибольшую и стабильную прибыль.
Мерой успеха персонального менеджмента является высокий уровень удовлетворенности клиента в течение длительного периода времени. Стратегия взаимоотношений персонального менеджера банка и клиента зависит от уровня получаемой прибыли и масштабности клиента.
В зависимости от наличия и сочетания критериев прибыльности и масштабности клиентов, взаимоотношения персонального менеджера с клиентом могут строиться на следующих уровнях:
Базисный – привлечение клиента и обслуживание без дальнейшего участия персонального менеджера.
