• Повышение «агентов» ваших перемен. Выявите в новом коллективе на всех уровнях работников, обладающих необходимыми знаниями и поддерживающих вашу программу изменений. Продвигайте их, как это сделала Элен, на более ответственные должности. Затем доведите этот принцип до всего коллектива, щедро награждая отличившихся за достигнутые успехи.
• Используйте пилотные проекты как способ ввести новые нормы поведения. Ваши первые проекты, как в случае Элен Ли, должны демонстрировать всем, какой вы хотите видеть вашу организацию (подразделение или группу) в будущем. Воспользуйтесь следующим контрольным листом, чтобы спланировать свои пилотные проекты и достичь максимального результата.
Для каждого пилотного проекта, необходимого для достижения ранних результатов, используйте данный контрольный лист. Он поможет вам убедиться, что вы устанавливаете высокие стандарты именно той модели поведения, к которой хотите привести возглавляемый вами коллектив.
• Правильно ли подобраны кадры с позиции знаний, навыков и взаимоотношений?
• У кого из сотрудников есть авторитет, навыки управления проектной деятельностью, кто из них обладает творческим подходом к порученному делу и в состоянии возглавить проект?
• Какие цели можно считать достижимыми?
• В какие реальные сроки проект может быть выполнен?
• Какие инструкции, консультации или схемы вы предоставите, чтобы направить команду на поиск решения проблемы?
• Какие еще ресурсы необходимы для достижения успеха?
• Как сделать, чтобы люди почувствовали свою ответственность за достижение наивысшего результата?
• Как вы вознаградите сотрудников за успех?
Все ваши усилия по достижению первых результатов могут быть сведены на нет, если вы вовремя не заметите «бомбы с часовым механизмом» и не обезвредите их до того, как они взорвутся у вас перед носом. Если же это произойдет, ваше внимание переключится на продолжительную борьбу с пожаром, и надежды на планомерное прочное укрепление в новой должности развеются как дым.
Бывает, что гром гремит и при ясном небе. Вам остается просто надеть доспехи и дать самый решительный отпор, на какой вы только способны. И все же слишком часто новые лидеры терпят поражения из-за того, что я и мой коллега Макс Базерман называем «предсказуемыми сюрпризами». Это ситуации, в которых у людей есть вся необходимая информация, чтобы распознать проблему и предпринять соответствующие действия, но они этого не делают[24]. Зачастую новый лидер просто ищет не там, где нужно, или не задает вопросы, которые должен задавать. Как уже обсуждалось в главе 1, у всех существуют свои предпочтения в проблемах, над которыми они любят работать. И есть проблемы, которых мы избегаем или чувствуем, что недостаточно компетентны, чтобы справиться с ними. Если вы склонны к работе в маркетинге, а начинаете руководить запуском нового продукта, то неудивительно, что вы больше сосредоточитесь на маркетинговой стороне, а не на переходе к серийному производству. Вам необходимо либо углубиться в те области, в которых вы чувствуете дискомфорт, либо окружить себя надежными компетентными людьми, чтобы это сделали они.
Еще одна причина предсказуемых сюрпризов заключается в том, что любая организация подобна пазлу, который никто никогда не собирает до конца. В каждой организации есть свои «информационные каналы». Если вы не добьетесь того, что необходимая вам информация окажется «на поверхности», и не интегрируете ее в общий процесс, то рискуете оказаться предсказуемо удивленным. Воспользуйтесь следующими вопросами, чтобы определить потенциальные «проблемные» области.
