Используемые критерии также зависят от того, находитесь ли вы в ситуации стартапа, выхода из кризиса, реорганизации или стабильного успеха. В ситуации стабильного успеха, например, у вас будет время, чтобы заниматься развитием одного или двух высокопотенциальных членов вашей команды. В выходе из кризиса, наоборот, вам нужны люди, которые могут сразу же приступить к исполнению своих обязанностей на высоком уровне. Точно так же в стартапе вы, возможно, предпочтете доверию высокий уровень целеустремленности и энергии, что совершенно не характерно для ситуации стабильного успеха.
Стоит потратить некоторое время на то, чтобы подумать, какие критерии вы будете использовать для оценки своей команды. Сделав это, вы лучше подготовитесь к строгой и системной оценке.
Когда вы начнете оценивать членов команды, руководствуясь выбранными критериями, первым испытанием будет, если кто-то не сможет достичь порогового показателя. Если такое произойдет, начинайте планировать замену этих людей. Но не останавливайтесь на достигнутом, переходите к следующему шагу. Оцените сильные и слабые стороны своих подчиненных в зависимости от значимости, которой вы наделили каждый из критериев. Кто из них оказался на должном уровне, а кто нет?
Как можно раньше встретьтесь один на один с каждым членом своей новой команды. В зависимости от выбранного стиля эти встречи могут проходить в форме неформальной беседы, формального знакомства или быть комбинацией того и другого. Но ваша подготовка к таким встречам должна быть стандартной.
1. Готовьтесь к каждой встрече. Просмотрите личное дело сотрудника, показатели эффективности его работы, другие характеристики. Ознакомьтесь с его техническими или профессиональными навыками, чтобы оценить его функцию в команде.
2. Задавайте зондирующие вопросы. Как уже говорилось в главе 2, задавайте каждому
– Что вы думаете о нашей существующей стратегии?
– Каковы самые важные краткосрочные и долгосрочные задачи, возможности? Какие ресурсы мы могли бы более эффективно использовать?
– Как мы могли бы улучшить совместную работу команды?
– Если бы вы были на моем месте, на что бы вы обратили
3. Ищите вербальные и невербальные подсказки. Обращайте внимание на слова, язык жестов, «болевые точки» собеседника.
– Обращайте внимание на то, что вам не говорят. Человек охотно делится с вами информацией или ее приходится вытягивать клещами? Берет ли сотрудник на себя ответственность за проблемы? Оправдывается? Пытается обвинить других?
– Насколько соответствует выражение лица человека и его жесты тому, что он говорит?
– Какие темы вызывают более сильную эмоциональную реакцию? «Болевые точки» могут дать представление о мотивации человека и о том, какие бы перемены он воспринял с энтузиазмом.
– Помимо встреч с подчиненными один на один обращайте внимание на то, как отдельные члены команды общаются друг с другом. Кажутся ли их отношения доброжелательными и продуктивными? Напряженными и конкурентными? Враждебными или сдержанными?
Убедитесь, что вы анализируете именно способность судить о ситуации, а не техническую компетенцию или интеллект. Некоторые, даже очень умные люди не способны правильно оценить ситуацию, в то время как некоторые сотрудники со средним уровнем способностей обладают экстраординарной дальновидностью. Необходимо иметь четкие представления о соотношении компетенции и дальновидности, которое вы хотите видеть у основных членов команды. Один из способов оценить дальновидность человека – поработать с ним продолжительное время и понаблюдать, может ли он или она: 1) предвидеть развитие ситуации и 2) разрабатывать хорошие стратегии для того, чтобы избежать проблем. Обе способности основаны на
