3.-Главной целью лидера во время адаптационного периода является создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и желание избежать неблагоприятных циклов, которые могут подорвать авторитет лидера. Лидерство – это искусство сохранения равновесия. Эффективные лидеры поддерживают равновесие идей, энергии, взаимоотношений и влияния, создавая новую модель их организации. Лидер – это всего лишь один человек, а в одиночку человек может достичь очень малого. Умение сохранять равновесие основано на восприятии личного авторитета и демонстрации эффективности. Это пример того, как маленькие успехи составляют капитал лидерства, в который можно инвестировать, чтобы получить еще более высокий доход. Основная цель стратегий, представленных в этой книге (как добиться первых побед, создать коалиции, сформировать команду), состоит в том, чтобы помочь новым лидерам укрепить свой авторитет.
4.-Вступление в новую должность – это важнейший этап в формировании лидерства, и этим процессом нужно уметь управлять. Я надеюсь, что эта книга убедила вас в том, что «дарвинистский» подход к развитию лидерства попусту растрачивает время, энергию и таланты. Конечно, вы должны использовать назначение на новые ответственные должности в качестве инструмента проверки и развития ваших перспективных лидеров. Но не оставляйте их в новой ситуации без поддержки, совета. Научите их навыкам ускорения процесса адаптации, дайте им шанс на успех. Создав равные условия для всех, вы сможете лучше оценить, чьи способности действительно незаурядные.
5.-Применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести большую пользу организации. Посвятите некоторое время тому, чтобы подсчитать, сколько в среднем человек приступает к новым руководящим обязанностям в вашей организации за год. Затем оцените, на скольких сотрудниках сказывается каждый переход лидера в новую должность. Во сколько вы оцениваете ежегодные затраты вашей организации на ротацию лидеров? В какой сумме выражалось бы сокращение расходов хотя бы на 5 %? Держать руководителей на одной и той же должности (как бы привлекательно это ни казалось) – это не решение проблемы. Лидеры начинают скучать, им захочется новых испытаний. Лучшим выходом будет помочь всем в вашей организации ускорить процесс каждого перехода. Если вы опытный руководитель, вы почти наверняка уже используете некоторые из подходов, о которых говорилось в этой книге. Думаю, что, читая ее, вы уже говорили себе: «Именно так я и делаю!» Но согласитесь, что некоторые ваши убеждения все же могут быть теперь пересмотрены и дополнены. Самая большая опасность, которая может вам угрожать, – это вера в то, что существует универсальный рецепт успеха.
Если вы находитесь в самом начале вашей карьеры руководителя, вам предстоит еще очень многому научиться, но ваше преимущество в том, что вы не успели нахвататься плохих привычек. Вы можете начать все делать правильно с самого начала. И работать над совершенствованием ваших навыков с переходами на все новые и новые должности, которые вас ожидают впереди.
1. Brandenberger, Adam, and Barry Nalebuff.
2. Ghemawat, Pankaj, with David J. Collis, Gary P. Pisano, and Jan W. Rivkin.
3. Porter, Michael.
4. Watkins, Michael, Mickey Edwards, and Usha Thakrar.
1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton.
2. Nadler, David, and Michael L. Tushman, with Mark B. Nadler.
