Ситуация, связанная с логотипом банка и изменением фасадов банковских отделений стала для меня одним из самых важных уроков в моей жизни. Руководство Garanti приняло решение по этому вопросу. Несмотря на то что мы как рекламное агентство не претендовали на выполнение этого заказа, мы все равно очень заинтересовались этим проектом и решили предложить свои услуги. Акин Онгор получил предложения о сотрудничестве еще от двух других компаний. Мы подготовили достойную презентацию. Но заказ достался иностранной компании. Позднее, когда она представила свой вариант логотипа, мы восприняли его крайне негативно и слишком много времени потратили на пустые пересуды. В конце концов мы вывели из себя Акин-бея, и он сказал мне: «Ты ругаешь работу других только потому, что она не досталась тебе, но так или иначе они выполнили свою работу очень хорошо». И конечно же, он не кричал и не терял самообладания, а как всегда общался очень сдержанно и вежливо.
Рассказывает Мурат Мергин:
Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti, чтобы превратить его в поистине корпоративную организацию, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Он продумал видение будущего, разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки.
Очень трудно что-нибудь купить, но еще труднее не купить!
«Органический рост» как один из вариантов стратегии развития Garanti предполагал открытие новых банковских отделений и изучение потенциала регионов. Еще одним вариантом роста мы считали возможность приобретения других компаний и стать владельцами контрольного пакета их акций. Конечная цель обеих стратегий сводилась к увеличению нашего консолидированного баланса и укреплению роли Garanti во всем банковском секторе.
За девять лет моего пребывания в должности президента мы рассмотрели множество предложений о покупке различных компаний и возможности стать владельцами их контрольного пакета акций. Покупка некоторых из них действительно могла способствовать росту Garanti. С одной стороны, руководство нашего банка было очень заинтересовано в подобных сделках, а с другой – этого же настойчиво желали наши акционеры во главе с Айхан-беем. В принятии решения о приобретении компаний из этой второй группы наши с Айхан-беем взгляды зачастую расходились, но окончательное решение всегда оставалось за ним, ведь именно он был владельцем банка, и вся ответственность за рискованное мероприятие лежала именно на нем.
Особенно Айхан-бей желал приобрести компании Tansaş и Petrol Ofisi. Это полностью соответствовало стратегии развития Doğuş Group, и на поверку выходило так, что именно Garanti должен был стать их основным покупателем. Мы как профессионалы банковского дела не одобряли такое решение, но приказ поступил «сверху», от владельца банка, поэтому пришлось подать соответствующие документы. (Однако в момент продажи Petrol Ofisi на открытом аукционе мы были вторыми и не смогли приобрести эту компанию.)
