Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел. На подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить общение между нами и, конечно же, ждал от нас идеального результата. Он вселял в нас уверенность и демонстрировал по отношению к нам большое уважение. <…> Акин-бей и сам подчинялся всем требованиям, выдвинутым на собраниях; он отличался крайней ответственностью и исполнительностью, всегда держал свое слово. Акин-бей был очень пунктуальным, обычно приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Он всегда очень внимательно слушал собеседника и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что Акин-бей действительно все свое внимание переключал на вас. Вы были уверены в том, что он слушает вас с живым интересом.
В период между 1991 и 1995 гг., несмотря на кризис, разразившийся в 1994 г., в Турции продолжался процесс роста экономики и развития банковского сектора, было внедрено много новшеств. То ли в связи с этим, то ли потому, что кризис оказался не настолько опасен, банки не ощущали необходимости в серьезных реформах. Если не считать нескольких банков, попытавшихся провести хоть какие-нибудь преобразования, никто не смог обеспечить непрерывность процесса перемен, хотя бы создать и укрепить фундамент, на котором потом можно было реализовывать крупные проекты. У банков не было никакого стремления к радикальным преобразованиям. А между тем Garanti активно развивался, стремясь реализовать все то, что было запланировано, в соответствии со своим видением будущего. Именно это, а не какие-либо вынужденные обстоятельства или последствия кризиса заставляло быть нас начеку, работать быстро и слаженно.
В тот период Garanti существенно сократил количество и сотрудников, и отделений. В это непростое для всех время было очень важно предотвратить появление у сотрудников чувства недовольства, и нам удалось это сделать при помощи открытого общения и справедливого руководства. Тем не менее обстановка, сложившаяся в нашем банке, будоражила прессу, падкую до сенсационных новостей, потому что не существовало второго такого банка или такой крупной организации, которая бы так радикально уменьшила число сотрудников. Неприятные статьи, выставлявшие Garanti в негативном свете, могли повредить имиджу банка, поэтому было очень важно предотвратить выход в печать нежелательных статей. Следовало взять эту ситуацию под тщательный контроль. В первой половине 1990-х гг. еще не существовало телеканалов с экономической тематикой, а крупные каналы транслировали лишь рейтинговые передачи для обывателей. Журналистов, специализировавшихся на экономических вопросах, да и самих экономистов еще не приглашали для участия в телепередачах. Я не видел в телевидении большой проблемы. Реальную угрозу для нас представляла пресса.
Мне следовало постоянно встречаться с ее представителями и разъяснять, что, конечно же, нам было жаль терять некоторых ценных сотрудников, но намного важнее сохранить количество вкладчиков и уровень кредитования клиентов, поскольку именно их число определяло «здоровье» банка! В Турции число вкладчиков исчислялось миллионами. Они вручили этому финансовому учреждению свои сбережения, другими словами, доверились ему, поэтому, чтобы оправдать их доверие, любому банку следовало быть «здоровым» и успешным. Для этого представители прессы должны были отказаться от своих дешевых сенсаций. Им следовало очень ответственно подходить к освещению событий в банковском секторе. В противном случае пострадали бы не только сотрудники и клиенты. Под прицел были бы взяты и столичные политики, и учредители банка. Мне не известно, могли бы мы сопротивляться такому тотальному давлению прессы, но даже если бы и выстояли, то понесли бы сокрушительные потери.
